讓員工感到自己有地位
地位是指一個人在某個群體中從屬的社會等級，而個體之間就是通過地位係統或地位階層而聯係在一起的，它反映了相對於群體中其他成員的等級，是一個人的名聲、榮譽以及他人對他的認可程度的總和的標誌。因此，自從人類文明出現以來，在群體內部的地位差別從來就受到明顯的關注，而且隻要人們相聚成群，地位的區別就往往會加大，因為它使人們能夠確認群體成員的不同特性和能力。所以，無論何時何地，人們都希望有自己的“地位”。
讓一個人產生積極性，最好是讓他覺得自己有地位。而讓他覺得自己有地位的最有效的方法莫過於讓他擔任高一層級的工作。因為無論任何工作，隻要讓他擔任哪怕隻是個小主管，他就覺得已確立了地位，幹勁就會實足。
有許多低層級的員工，雖然他們很優秀，但他們從不考慮工作的整體，覺得想休息就不去上班；而一旦職位高升，反而會認為“工作第一”。許多基層員工總是對上司抱有敵對心理；而一旦賦予他某種責任，他反而會改變態度，熱心地去督促屬下工作。
每個人都希望自己的地位節節攀升。你若經常置某個員工於某個地位上，他會漸漸地降低工作意念。因此，你必須讓他成為實力更高的人，使他能得到較高的地位。然後在日常工作中加以訓練和指導。如此一來，使他們體會到，在組織中地位高升的實在感，那才會使得他們有幹勁。同一組織內，有不少員工都有著豐富的經驗，這些人之所以意誌高昂，是因其在工作崗位上有種無法動搖的地位，使他們自豪、有信心，使周圍的人們尊重他們。
當然，有時並沒有領導職位，故隻有退而求其次，可讓他當個指導者，指導後進人員，或者幹脆建立責任製度。比如，向來不管家中財務的人，一旦叫他管理財產，他反而會收斂起貪玩個性，一改常態，專心負起重任來了。人無論在家中或組織內，隻要在團體中確立了地位，就會覺得責任感加重，有奮發向上的意念。
你也可以對年資滿一年以上的員工說：“你們現在已是企業的中堅分子，工作純熟，因此，我要你們來指導新員工。要知道，這是一項很重要的工作，希望你們好好地去幹。”這些人一旦擔任起指導者，清楚了自己的地位，工作起來就格外地富有熱忱。
由此看來，給予員工“地位”完全可以虛實結合，你並非一定要給他高級別的崗位，隻要在感覺上，有人依賴他、拜托他，使他感覺到自己儼然是位經驗老到的人，就可以使其自認已確立地位了。也就是說，隻要讓他專門負責某件事，使其獨當一麵，就會達到這種效果。
地位不僅僅是一份更得體的薪水和一張更寬闊的辦公桌，為了地位，很多人也許不會在乎為了工作而長期加班。地位表明的是一種認可，一種身份。身份變遷，直接關係到一個人的榮辱興衰，決定著其積極性的漲落。
當一個職業經理人被邀請參加隻有經理人才能參加的俱樂部的時候，他體會到比獲得薪水還要開心的感覺。當一個管理者成功地率領團隊取得了公司銷售競賽的第一名時，他的獎金不一定比某些金牌銷售員高，但他卻表現出管理者的沉醉。
正如我們剛剛提到的，地位當然不僅僅是職位，地位應該是一種認可，是一種榮譽和一種尊敬，它帶來的是滿足與責任。
事實證明，象征地位的頭銜即使沒有實在的職務，也能鼓勵人們更加努力地做事，也能贏得人們的忠心和熱誠。
30個不同行業的工會的倡導者、美國勞工協會的締造者塞繆爾？岡珀斯，他在剛剛開始開展工作時，感覺到十分艱難。工人們大部分都是毫無組織的，而當時他既沒有錢，又得不到足夠的外界幫助。
有一天，他靈機一動地想出了一個計劃。他自己創造設立了一個“民間委任狀”，授予那些願意組織工會的人。在一年中，以這種方式被委任的人就有80人之多。美國勞工協會會員的數目從此開始激增。
沒有幾個領袖能比拿破侖更清楚“地位”的價值了，也沒有人比他更能明了人類對於這種極具誘惑力的東西的渴望是多麼迫切了。為了使那些擁護他的人都能牢固地團結在他新創的帝位之下，拿破侖對賞賜毫不吝惜，創立並封賜了許多崇高的頭銜和榮譽。他創製了一種勳章，並且立刻將1500個以上的十字勳章授予他的臣民；他重新啟用了法蘭西陸軍上將的官銜，將這一高位封贈給了18位將官；同時給優異的士兵授予“大軍”的光榮頭銜。很多頭銜盡管是虛設的，但它們仍然具有非常特殊的功效。
由此來看，給個頭銜，給個位置，對人的影響是非常大的。而這個小小的“攻心術”放在現代企業中同樣管用，作為管理者的你不妨試試，相信它一定能給你的員工帶來動力，為你帶來不小的收獲。
讓員工能不斷成長起
就本質而言，培訓的真正目標是拓展創造力，而學習型組織就是一個具有持續創新能力、能不斷創造未來的組織。它就像具有生命的有機體一樣，能在內部建立起完善的學習機製，將成員與工作持續地結合起來，使組織在個人、工作團隊及整個係統三個層次上得到共同發展，形成“學習——持續改進——建立競爭優勢”這一良性循環。
這裏所謂的學習型組織是指，通過培養彌漫於整個組織的學習氣氛，充分發揮員工的創造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續發展的組織。這種組織具有持續學習的能力，具有高於個人績效總和的綜合績效。
它以共同願景為基礎，以團隊學習為特征，是一個扁平化的橫向網絡係統；它強調學習加激勵，不但使人勤奮工作，而且尤為注意使人更聰明地去工作。它以增強企業的學習為核心，提高群體智商，使員工活出生命的意義，自我超越，不斷創新，以圖達到企業財富速增，服務超值的目標。
在當今的公司管理中，建立學習型組織是最流行的概念之一。
毋庸置疑，員工進行學習對其本人有利，對企業也有利，企業也應該成為一個機構學習者。鼓勵每個人學習，自然就使整個企業處於學習中。達到全公司團隊學習的狀況雖然很困難，但對企業的成功非常必要。
有學者說過：缺乏學習能力對一個孩子來說是悲慘的，但對一個組織來說是致命的。因為缺乏學習能力，很少有企業能夠存活相當於人類壽命一般的時間。殼牌石油公司的一項調查表明，10年前名列《財富》雜誌“500家大企業”排行榜的公司，有三分之一已經銷聲匿跡了。依照殼牌石油公司的估計，大型企業的平均壽命不及40年。
對企業來說，建立學習型組織關係到企業能否長久地立足於市場。
但是，學習型組織絕不是一天可以建成的。組織之所以成功，都是因為持續培養，長期投入，不斷而穩定地發展相關的管理流程。不過，有些改變是可以很快達成的。
任何想要成為學習型組織的公司在開始時，可以采取下列的辦法：
首先，在公司中培養鼓勵學習的氣氛。如果員工總是被打擾或被催促，他們就很難學習；在壓力很大的情況下，也往往無法學習。
其次，打破有形或無形的界限，促進思想的交流。界限會阻礙信息流通，孤立個人和團體。
團體中學習必須精於運用深度會談和討論。這是兩種不同的團體交流方式。深度會談是自由和有創造性地探究複雜而重要的議題，先暫時收起個人的主觀思維，彼此用心聆聽。討論則是提出不同的看法，並加以辯護。深度會談與討論基本上是互補的，但是多數團體缺乏區分及妥善運用這兩項交談技巧的能力。
團體學習也包括學習如何避開與上述兩種有建設性的交談相反的巨大力量，如習慣性防衛，這些使我們及他人免受威脅與窘困的習慣性互動方式，它將阻礙我們的學習。比如，在麵對意見衝突時，團體成員往往不是折中妥協，就是爭得你死我活。。當解開學習性防衛的症結時，便可發掘出原先不曾注意到的學習潛力。
最後，管理者應為組織建立一個鼓勵和開放的環境，以避免一些影響學習的因素出現。官僚主義作風必須加以剔除，作為管理者應該以身作則，成為持續學習的樣板。
學習型組織的成長具有一定的生物生長特征，組織的學習必須自己完成，所有外界的組織和人員都隻是提供參考，谘詢公司、專家教授都隻是建議提供者，深刻的變化一定是在組織內部產生的，一定是在員工的內心成長起來的。這就是學習型組織的核心。競爭對手可以獲得資本、勞動力、原材料、技術、知識、專利、人才……但沒有人能夠購買、複製和清除一個組織的學習能力。這是一個企業最重要的能力。因此，建立學習型組織，對企業來說是有著極其重要意義的。
對員工來說，隻有每一個員工積極學習，他們所在的組織才能成為學習型組織；同時，在學習型組織中的每一個員工也會得到更快的成長。這是一種無形的培訓。
讓人才因看到希望而留下
1969年7月20日，美國太空船阿波羅11號成功登陸月球，創下人類曆史上具有劃時代意義的偉大壯舉。在此之前，登陸月球隻是人類的夢想而已。從1960年美國總統肯尼迪向世界宣告，至20世紀60年代末，美國一定要把人類送上月球，從而確立了人類登陸月球的目標。而又由於許多人的智慧和力量不斷地向著這個目標集中，人類登陸月球這一目標終於伴隨著阿波羅Ⅱ號的升空而實現，可見確立目標的必要性。
企業要發展，就要確立明確的目標，也是同樣的道理。因為目標可以調動員工積極性，增強工作熱情，從而使員工有歸屬感，企業有向心力。
而不斷提出適合企業發展的目標，讓員工對未來充滿夢想，正是鬆下幸之助的重要經營策略。鬆下幸之助擔任鬆下電器公司社長時，常找機會向員工暢談自己對未來的設想，1955年他公布了“五年計劃”，即計劃用五年的時間，使公司效益從220億日元增加至800億日元。這種做法不但讓員工看到了光明的前景，也震驚了整個企業界，同行紛紛改變政策，向鬆下電器公司看齊。
當然，這樣做到底有多少效果，是無法確知的，況且這種做法也存在被其他公司獲悉自己計劃內容的反作用。
鬆下明知存在這些問題，卻果斷地公布了它，一方麵是為了讓員工有堅定的目標與期待；另一方麵，是由於他確信這是經營者的必備素質和應有做法。此後，他又陸續向員工提出，采用每周五天工作製，並把工資提高到西方發達國家的水平的目標，同時請大家共同努力去實現。這些做法，從經營策略上說，可能遭遇很多批評，同時在推動事業時，也多少有不利的一麵。但鬆下認為，讓員工徹底了解經營者的經營方針和信念，完全可以超越這種不利。五年後，鬆下先生在員工麵前公布的“五年計劃”以及實現與西方發達國家相等的薪資勞動條件的承諾，都一一實現。從此員工士氣大振，與鬆下先生一道，築起鬆下電器王國。也許有人會說，鬆下電器之所以能夠把夢想變為現實，完全是因為鬆下電器公司的經營一直都很順利的緣故，如果經營狀態不那麼理想，鬆下先生的目標不可能實現。此話差矣，企業經營順利時，需要製定遠景目標，把企業做大做強；經營出現困難時，更需要製定改進目標，凝聚人氣，走出困境。戰後的鬆下電器正處於慘淡經營之中，但鬆下先生卻不曾因此放棄為公司製定目標。由於目標明確，鬆下電器才能在很短時間內就走出困境，續寫昔日輝煌。試想，假如你是這樣一個企業中的一員，不僅對企業的未來充滿希望，而且對自己的未來也充滿希望，那你怎麼會輕易離開該企業呢？
由此可見，作為管理者，讓員工看到希望是多麼的重要。其實，確立目標是管理者的必備素質。管理者本身不一定要具備該項事業的知識和技能，但提出目標卻是管理者的工作，這項工作除了管理者本身以外，不能靠他人來完成。為了確保目標切實可行，管理者平時就要培養能夠確立目標的意識。而且你在提出企業發展目標時，必須注意企業目標與人才成長目標是否同步。讓員工徹底了解企業的經營方針、信念和企業目標，設定自己的成長目標。不斷提出適合企業發展的目標，不斷提出與之相適應的人才成長目標，讓員工對未來充滿夢想，是企業發展過程中非常重要的經營謀略。找機會向員工暢談自己對未來的設想，讓員工看到光明的前景，相信會有許多人才脫穎而出，同時也會吸引更多的優秀人才。
蘇寧電器，無論在何時何地開店，都會帶來很大的轟動，引起業界同行的關注。不鳴則已，一鳴驚人，用行動來震驚整個企業界，讓同行紛紛改變銷售政策，向新的“遊戲規則”看齊。當然，這樣做到底有多少效果，是無法一概而論的。但每一次轟動都讓員工感到興奮，迸發激情，設計自己的成長目標，鎖定成長目標。讓員工徹底了解企業的經營方針和信念，在員工麵前發表的“計劃”以及對員工的承諾，都要一一得到落實，這樣一來就能讓員工士氣大振。相信這樣的企業在留人、用人上是不會存在人才短缺問題的，自然企業的發展速度也會不同凡響。
讓員工有自由發揮的空間
微軟的觀點認為，變化是世界上唯一不變的東西，是時代的永恒主題。正因變化的無處不在，所以競爭也就無處不在。就算你今天享有盛譽，無所不能，你也無法保證明天能夠繼續獲得成功，仍然享受盛名。競爭者隨時會在你的身邊出現，你今天的位置隨時都有可能被取代。而在變化和競爭麵前我們需要做和所能做的就是積極應對。隨時做好應對變化的心理準備，不斷適應新的環境，不斷地激勵與發展自我，不斷更新和改善我們的工作習慣和工作技能，使我們的腳步跟上變化的節奏，持續保持戰鬥力和生命力。