得人才者得天下，留人才者興企業。企業要想發展壯大，創造輝煌，就必須留住人才。在人才流動日益頻繁的今天，留住人才、防止人力流失已經成為管理者日常工作的重要一環。愚蠢者留“人”，人卻身在曹營心在漢；聰明者留“心”， 從心裏認可、從心裏尊重，把希望植入人心。看到了希望人才才會樂於留下來，而留下了人才就留住了希望。
讓員工看到發展機會
近年來，在我們身邊斷出現辭掉收入較高的工作而跳槽到收入相對較低的企業工作的怪現象。為此，有關研究人員曾針對150個高級職員跳槽進行了調查，調查結果顯示其中41％的人是因為晉升的機會有限，25％的人是因為他們的業績沒有得到賞識，但是令人吃驚的是，提到“錢”這個因素的人越來越少。隻有15％。
中科院心理研究所的專家經研究發現，人才，特別是高級人才在看待一項工作時，最看重的是事業上的成就感，其次是被賞識、工作本身、責任感、晉升機會，工資和獎金被排在後麵。行為科學家赫茲伯格的雙因素理論也指出，工資、工作條件、工作環境等屬於“保健”因素，不具有很強的激勵作用，而工作成就、社會認可、發展前途等因素才是真正的激勵因素。
正如美國密歇根大學工商管理學院教授戴夫？沃爾克所說的：“員工在一段時間內會關注薪水，但如果雇員對工作失去了興趣，單單靠金錢是不能留住他們的。”
那麼，我們可想想看，有什麼東西可以讓一個人不計較利益得失而拚搏不息呢？這個我們從馬斯洛的“需要層次理論”中不難找到答案。在人的五個需求層麵上，生存這樣的基本需求實在不足以讓一個人進發出所有的熱情和創造力。作為社會人，人們總在尋找歸屬感、認同感和成就感，而工作就是提供給他們的實現這些願望的重要途徑。當員工把工作當做自己的事業時，無論企業提出怎樣高的目標和要求，他們都會努力奮鬥以達到目標。
所以，作為管理者的你千萬不要隻記得你與員工之間是雇用和被雇用的關係，那樣的話，你的員工也就永遠是“機器”，企業不可能真正興旺發達，員工自身的潛能也得不到應有的開發。但如果企業能夠將二者的關係看作是互信互利的結合體，情況就大大不同了。企業為員工發展提供的是操作平台，這裏的一切都有賴於員工施展自己的才能，當他從這裏騰飛的時候也就是給企業帶來最大效益的時候。
在康柏公司，同樣，康柏公司在招聘時便會問你“希望公司能給你什麼”，當發現員工有跳槽跡象時，公司不會試圖用加薪的方法留人，因為他們知道錢能起到的作用是短暫和表象的，不能喚起員工對工作的渴望和熱愛。他們會告訴員工：公司不單給你錢，更重要的是前途和發展，這些是員工所獲得的“隱性利益”。“隱性利益”如同職業發展的“利息”，它比薪金更有價值，更能激發員工為企業創造價值的願望。
戴爾認為，把公司的經營目標與員工的補助與獎金相結合，顯然是一個對他們有很大鼓舞效果的方法。但更重要的是，必須想方設法，把“發展前景”的觀念灌輸給員工，並且進一步提升他們的才能，使他們發揮全部潛力。
為此，就要提高員工不斷學習的意願和能力。
戴爾通常提出各種各樣的問題來幫助員工開始學習和思考，包括：怎樣可以讓你在戴爾公司的工作更輕鬆、更成功、更具有意義？顧客的喜好如何？他們需要什麼？他們希望看到我們有什麼樣的進步？我們要如何改進？戴爾公司提出大量的問題供員工探討，並且非常認真地聆聽他們的意見。戴爾公司不管是在營運檢討、業務現狀報告或小組討論等會議上，都花了很多時間提問題。他們提出了許多現在看來還具有非常重要意義的議題，討論為什麼要做這件事？為什麼不進行另一個方案？戴爾公司鼓勵員工發揮好奇心，因為，沒有任何一本操作手冊可以提供所有的答案。
在戴爾公司，員工們通過主動積極的思考、分析、在潛意識當中已將自己當成了公司的主人翁，所有的付出都是自動自發心甘情願的。
可見，真正意義的人才注重的是自己的成長性及自己的發展空間是否與企業經營理念緊密相關，即對企業的認同感。要真正留住人才，使人才有用武之地，就得靠事業來“攻心”。留住人才是一項係統工程，貫穿於企業內部工作安排、內部晉升、員工培訓、參與管理及職業發展計劃等過程中。
如同“授人以魚，不如授人以漁”的道理一樣簡單，沒有什麼比心理上的成功感更令人歡欣鼓舞了。所以，讓員工將企業提供給他的那份工作當做自己的事業，他必能自動自發地工作，最終受益的是企業和員工雙方。
讓員工對前途充滿信心
“在公司有明確的個人前途”是成功組織的一個重要指標。如果我們把一個組織看成是一個由個人組成的社會團體，團體裏的人們都互相信賴，都能暢所欲言，都能有機會發展，那麼，管理者就是那種社團文化的設計者，他有責任創造那種氛圍，並讓那種文化得以不斷地完善和發展。而這種把各個員工的理想、抱負與企業前途緊密結合在一起，雙方共同發展的理念才是管理的最佳境界。此中，員工認為企業有前途，才會留下來努力工作，才會有事業心。
許多企業管理者都有過對員工缺乏事業心的抱怨。殊不知，員工沒有事業心，其實很多情況下隻是員工對企業前途缺乏信心的表現。尤其是在小企業、新企業和處在困境中的企業，員工對企業前途缺乏信心的問題會尤為嚴重。反之，隻有當企業的發展有潛力、有前景，員工才會有信心、有幹勁。
員工對企業前途缺乏信心會讓員工產生前途未卜的恐懼；對業績成長的憂慮，對個人發展的困惑和對企業發展走向的擔憂所形成的不可名狀的心理暗示。在這種心理影響下，員工就會表現為混日子、悲觀消極、缺乏責任心和事業心，甚至整天想著跳槽。這樣的心態，當然對員工個人的成長和企業的發展都極為不利。
隨著社會的發展，現代企業對人才的需求越來越高，所以，企業也要為人才的發展提供足夠的發展空間。有了很好的發展機會，人才的價值才有體現的平台，才有發揮的空間，也才願意留下來並努力工作。
美的集團董事局主席、首席執行官何享健，在接受《經濟觀察報》記者采訪時，講出了他們用事業成就人的方式方法。
我們要為員工的發展創造更多更好的發展平台，要確立具有很好的文化、技術、體製和清晰的方向，以及更高的目標，包括具有共同理想、共同目標的團隊，這是企業最大的價值。企業重要的不是今年增長多少、明年增長多少，那隻是一時的，長遠的要靠人才，要靠大家。 所以，我們要用事業來成就人，沒有發展平台，企業員工就無法施展自己的才華。現在我們的企業發展得很好，員工的工作熱情很高，生活水平也不斷提高，有能力買房買車了，這令我很高興。
從上麵的話我們不難看出，作為企業管理者要站在企業未來發展的高度，積極營造一個能“拴住人心”的員工發展平台，營造一個有利於充分發揮人才作用的激勵機製。
那麼，具體又該如何作呢？給你如下建議：
（1）要努力營造適宜人才發展的空間。高薪並不是人們的唯一追求，一個有才能、有誌向的人，除了要看報酬外，他們往往更看中自己將要立足的崗位是不是有利於施展才華，發展的空間大不大等非金錢因素。要讓員工充分認識企業的發展前景，感到有發展前途，對公司產生信任感、安全感，他們就會“自動自發”地為企業服務。
要科學設崗，使人才在他們的崗位上，既能施展才幹，又能學到新本領。同時，注重企業內部的人才流動，在一個崗位幹好了，就要及時根據其能力，使人才的活動舞台更寬廣，造成一種“海闊憑魚躍，天高任鳥飛”的生動活潑的局麵。
（2）建立有利於人才脫穎而出的用人機製。不斷深化企業人事製度改革，堅持公開、公平、競爭、擇優原則，逐步實現因需設崗，競爭上崗，擇優聘任，以崗定薪，考核有標準、獎懲有依據的用人製度和“人員能進能出，職務能上能下，待遇能高能低”的動態用人機製。改革企業人才任用方式，管理、技術人才全麵推行聘任製，技能人才全麵實行競爭上崗。
（3）建立有利於人才全麵發展的育才機製。根據人才培養政策，結合企業實際，逐步建立終身教育機製，推進再教育工程，積極創造人才終身受教育的環境和條件。逐步建立人才培訓機製，根據各類人才的特點和企業的發展需要，采取不同方式分期分批進行培訓。建立實踐鍛煉機製，有計劃地把有潛質的人才安排到重大項目、重要崗位接受鍛煉，采取企業內部輪崗、交流等多種方式，讓人才在實踐中不斷得到提高。完善職業技能鑒定機製，定期對技術工人進行技術水平鑒定，進一步疏通技能人員的成才通道。
用提升來誘惑員工
大多數公司在不斷發展的過程中都會遇到這樣一個棘手的問題：怎樣讓技術人才在崗位上充滿工作激情，踏踏實實地工作，以便充分利用他們積累的專業知識和公司已付出的投資。在多年摸索中他們發現，要想到預期的效果，隻有組織願景和目標是不夠的，管理者還需要給他們不斷提升的機會，這對大多數人來說顯得更實在，也更具誘惑力。
一般來說，在工作上位於組織的哪個位置，是與地位、身份還有能力聯係在一起的，隨著地位的上升，權限也會變大，在工作上更能按照其個人的思考行事。所以，提供提升機會是激勵員工上進、使他們視工作為己任的重要“攻心術”。
所以，微軟公司解決這個問題的做法是將技術過硬的工作人員推上管理者的崗位。
蓋茨與公司其他的早期領導一直都很注意提升技術過硬的員工擔任經理職務。這一政策的結果也使得微軟獲得了比其他眾多軟件公司別具一格的優越性——微軟的很多主管既是本行業技術的佼佼者，時刻把握本產業技術的脈搏，同時又能把技術和如何運用技術為公司獲取最大利潤相結合，形成了一支既懂得技術又善於經營的管理階層：例如，集團副總裁內森？梅爾沃德是普林斯頓大學物理學博士，師從諾貝爾物理獎獲得者斯蒂芬？霍金。他負責公司網絡、多媒體技術、無線電通訊以及聯機服務等。
但是這一方法對於那些隻想呆在本專業部門裏並且隻想升到本專業最高位置而又不必擔負管理責任的開發員、測試員和程序員來說是沒有多大吸引力的，這樣，職業管理的問題就產生了。微軟解決這一問題的主要辦法就是在技術部門建立正規的技術升遷途徑。建立技術升遷途徑的辦法對於留住熟練技術人員，承認他們並給予他們相當於一般管理者可以得到的報酬是很重要的。
在職能部門裏典型的晉職途徑是從新雇員變成指導教師、組長，再成為整個產品單位裏某個功能領域的經理。在這些經理之上就是跨產品單位的高級職位，這包括職能領域的主管或者在Office產品單位中的某些職位。
同時，微軟公司既想讓人們在部門內部升遷以產生激勵作用，還想在不同的職能部門之間建立起某種可比性。微軟公司通過在每個專業裏設立“技術級別”來達到這個目的。這種級別用數字表示（按照不同職能部門，起始點是大學畢業生的9或10級，一直到13、14、15級）。這些級別既反映了人們在公司的表現和基本技能，也反映了經驗閱曆。升遷要經過高級管理層的審批，並與報酬直接掛鉤。這種製度能幫助經理們招收開發員並“建立與之相匹配的工資方案”。
在微軟公司這一晉級製度中，確定開發員的級別（指SDE，即軟件開發工程師的級別）是最為重要的，這不僅是因為在微軟以至整個行業中留住優秀的開發員是決定一個公司生存的關鍵，還因為確定開發員的級別能為其他專業提供晉級準則和相應的報酬標準。在開發部門，開發經理每年對全體人員進行一次考查並確定其級別。開發主管也進行考查以確保全公司升遷的標準統一。這樣，微軟公司就能確保及時合理地獎勵優秀員工並能成功地留住優秀的人才。一次調查表明：大多數雇員認為微軟公司是該行業的最佳工作場所之一。正是由於微軟公司建立了一套讓人才脫穎而出的機製，才使得微軟公司在這個競爭激烈的行業中能始終保持領先地位。
國內首家上市軟件企業東軟集團，在成立之初僅有3個人，3台電腦，3萬元科研經費，經過10多年的發展，成績斐然。東軟集團是靠著什麼力量在短時間內一躍成為國內軟件業的新秀呢？其董事長劉積仁認為，其根本原因是實施了人才戰略。他們開發人才的方法之一，就是提供一個人人都可以發展的職業生涯發展體係。體係的發展性主要體現為晉升的特點：一個軟件開發人員進入公司，可以從程序員走到資深程序員，可以發展成設計師，架構師，可以成為谘詢顧問和資深項目經理。
由此可見，不斷提升的空間可以給員工提供馳騁才華的空間，自然會激發員工盡情發揮潛力，形成“天高任鳥飛，海闊憑魚躍”的景象。讓能幹的員工覺得有“地位”發揮有能力的員工的才幹是管理者成功的前提，對能幹的員工給予適當的位置，使他們看到發展機會，這是管理好員工的一個重要的“攻心術”。