在市場競爭中，英國的葛蘭素藥廠之所以能夠成為世界第二大藥廠，在全球有70多家公司和分廠，產品遍布150多個國家與地區，且在當地藥品市場排名在前，其成功的秘訣在於有戰略眼光，善於使用乘隙插足，“反客為主”的策略。在1979年，美國是世界上西藥的最大市場，具有實力雄厚百年以上的知名品牌的多家藥廠，已經涉足先登占領了市場。葛蘭素公司為了躋身美國市場，它首先取悅於美國一家小型藥廠，然後將它兼並，並以此為基地，逐漸了解美國當地醫療文化以及醫藥市場的情況，慢慢將葛蘭素母公司的企業文化與美國文化相融合，授予該藥廠美方負責人和企業骨幹以充分的權力，使其在母公司的戰略方針指導下，快速決策，靈活經營，很快在美國站穩了腳跟，拓展了市場。1981年，美國的葛蘭素公司又與在美國的瑞士羅士藥廠合作，借助於羅士的業務代理與營銷網絡銷售葛蘭素的醫藥產品，進一步擴大了市場銷售份額。再加上葛蘭素公司采用垂直組合的經營模式，從研究開發、成品藥製造一條龍服務，質量保證，信息反饋及時，品牌效應顯著。葛蘭素治療消化係統潰瘍的藥物——“善胃得”，沒有多長時間，就幾乎占領了美國腸胃藥的全部市場。
猶如葛蘭素“反客為主”占領美國藥品市場的例子，也在我國飲料行業中複製。我國飲料行業經過這些年打拚，諸如“娃哈哈”、“彙源”這些品牌逐漸脫穎而出，家喻戶曉。位於杭州的娃哈哈集團公司，係創建於1987年，不到20年時間，就已成為中國最大的食品飲料生產企業，全球第五大飲料生產企業，僅次於可口可樂、百事可樂、吉百利、柯特4家跨國公司。娃哈哈擁有100餘家控股、參股公司，在全國除台灣省外均建立了銷售分支機構，有2萬多名員工，資產規模、產量、銷售收入、上繳稅收、完成利潤等指標已連續10年位居全國飲料行業首位，是最具發展潛力的食品飲料企業。該集團公司掌門人宗慶後，為了讓企業跨出國門，與世界經濟接軌，進一步做大做強企業，曾一直尋覓借梯上樓；而此時的法國達能公司，也專注於打入中國食品飲料市場，一心圖謀反客為主，正苦於缺乏機遇。結果，雙方懷著各自打算拍板合作。1996年2月娃哈哈公司與法國達能公司成立了合資企業。但睿智的宗慶後，始終不忘高舉民族品牌大旗，以產業報國為己任，堅持“合資不合品牌”，當時隻是將娃哈哈的商標作價1億元人民幣供合資公司使用。雙方蜜月時間不長，法國達能公司“反客為主”的意圖不斷暴露，達能想讓中國區主席取代宗慶後全盤管理合資公司，又以收購樂百氏來對抗娃哈哈，還欲強行以40億元人民幣低價收購杭州娃哈哈集團其他非合資公司51％的股權資產，以形成達能在中國食品飲料行業的事實壟斷。一場民族品牌保衛戰在中國市場打響。合資雙方鋪天蓋地的媒體大戰與一場又一場的法律大戰全麵展開，最終總算以娃哈哈勝出，達能徹底退出娃哈哈的領地而告終。宗慶後也如釋重負，又可放手大幹了！但對娃哈哈來說，這場博弈已嚐夠了被中“反客為主”謀略的苦頭，為保護民族品牌付出了沉重代價。