在此期間，已經開始對所謂的組織管理進行深入反思的人並不在少數，但是實踐中的成功範例卻寥寥無幾。究其原因，主要在於多數的大型組織根據生產目標需要，都要求組織中的個體要做到組織利益高於個人利益，即無條件地嚴格遵守官僚體製，無條件地保持忠誠並被施以行為監控，這顯然是對人類尊嚴和基本需求的不尊重，而且這種現象還在隨著大型生產組織的擴張而日益加劇。針對這種官僚體製，韋伯將其特點歸納為：層級製度、非人格性、執行既定的規則、工作成績決定升遷、勞動的專業化分工，以及效率的原則。針對這種體製的管理實質，普魯士概括為具有詳細的、中央集權的資源需求和後勤計劃、大量的規則、豐富的操作程序標準、對職能管理設計的忠誠，以及將任務分解為許多簡單組成部分的方法。而針對這種體製的改進方法，巴納德則是第一個試圖將理性製定決策提升為組織管理職業核心的人。他尤其強調溝通的必要性，並認為所有的組織人都需要知道溝通渠道的情況，以使每個組織個體能與組織整體的目標聯係起來。也就是說，組織管理者職能的關鍵首先應當是建立溝通係統，不應當隻是為了簡單地滿足短期組織目標，而應當逐步培養並建立組織整體與個體在係統溝通下共同的價值目標。一旦組織的價值目標可以自然轉化為組織中每個個體的行動反饋，整個組織才可能形成一個自覺協調的係統。進一步說，對組織員工的集約化有效管理，必須從簡單的衡量、控製和監督拓展到相對更平衡更係統的科學管理層麵。
作為對集約化組織管理的成功實踐者，斯隆為科學管理發展以及組織管理模式演化進程所帶來的重要價值是無可比擬的，由他所引入的對組織結構的集約化調配以及對組織決策的集約化控製使曾經散漫而衝動的貼著杜蘭特個人風格標簽的通用汽車跨入了一個全新的境界，更是令其強大的競爭對手福特望其項背。盡管斯隆的風格依然不免有鐵血而不通人情的傾向，但是它在組織管理中施用的方法相比福特要有序且有效的多。他最重要的管理創新莫過於幫助組織在規模和多樣性方麵得到了長足的發展，並突破了其所代替的功能組織的限製。他首次在組織內部創立了戰略事業單位（strategicbusinessunit）的概念，將每個事業部都賦予了其自身不同的價格和風格定位，且每個事業部都對自身的商業運作負責，並統一接受組織集控層的整體戰略和財務等各職能部門的領導和調配，而所謂的領導和調配主要是指一種他獨創的財務指標衡量係統，投資回報率（ROI）是其中一項重要的衡量標準。
新的通用汽車組織管理模式中確實存在著戰略目標導向的集控管理層次，但並沒有妨礙在基層一線的組織結構中對執行決策權的有效調配。毋庸置疑，這種集權與分權、戰略與執行相協調的集約化科學管理方法使當時的大型企業組織管理看上去操作起來更可靠，運行起來也更通暢，同時，斯隆富有節製且注重關係的職業精神也令他的員工們倍加尊崇。
正當以福特、斯隆為風向標的西方科學管理發展風生水起之時，東方在不知覺間也有了覺醒式的認知和實踐的進展。在日本，就出了這麼個同樣能夠代表這個集約化年代的傳奇人物，鬆下幸之助。當時的鬆下幸之助，不管是因為民族文化發展所趨，還是組織管理發展所需，他毅然決然地意識到，向組織成員注入具有強大感召力的集約式的價值觀和組織目標意識是一種必須，唯此做法方能突破組織發展的效能和規模瓶頸。鬆下堅定地認為，“企業組織應當承擔起強烈的道德和倫理責任，不僅僅是一個社會生產工具，而是承載了社會和個人利益的列車。製造業的使命是要驅除貧困，將整個社會從痛苦中解救出來，並給社會帶來財富。”由於日本人很吃這一套，而價值目標集約化的成效也很明顯，所以，我們有必要記下科學管理發展中集約化標的的民族性一筆。要承認，鬆下所引導的方向是正確的，尤其對人類社會千姿百態的組織形態來說，這樣的文化與管理功能對接是一次再進步不過的實踐嚐試。