在此基礎上，美旗電器才正式推出美旗冰箱和美旗空調，並且一上手就采取了驚心動魄的大規模價格戰，逼迫春蘭、海爾、格力等巨頭放棄進口壓縮機，采用價格更低的美旗壓縮機，使得美旗集團占據了80國內中低檔冰箱、空調的壓縮機市場。
這也是一個很經典的案例。
做為一個後進入市場的企業，美旗集團通過價格戰一方麵占據了市場的主動權，將美旗冰箱和空調推了出去，同時切入了利潤更為豐厚的壓縮機領域，這是真正的一箭雙雕。
94年，預感國內家電產業要有大的變化後，美旗集團將旗下的凱歌電視機廠高價換讓給長虹集團，同時在美旗集團的大本營——旗州金橋工業園重新建立更大的彩電國際代工生產線，從夏普公司引入平板電視和crt電腦顯示器的生產線，並另外投入資金引入和研究液晶顯示器。
95年，美旗集團兼並當時陷入困境的威力洗衣機廠，同時將原有的廠房轉讓給中旗置地集團，將新的廠區遷移到和中旗係關係更為密切的廣州，在廣州海珠區建立美旗電器工業園。
當時，威力洗衣機廠實際上是完全被拆掉，根本沒有能力生產洗衣機，也無法推出新的洗衣機型號，而美旗集團實際上隻是將原有為鬆下和惠而浦代工的兩個產品線轉回國內，推出威力滾筒洗衣機和新的威力全自動洗衣機。
96年，隨著國內彩電業大戰結束，美旗集團才開始重新推出新的平板彩電，同時切入中央空調領域，對威力品牌進行新的包裝，推出威力小家電，實際上隻是將美旗為飛利浦代工的原有產業線轉移出一部分產能。
通過一係列的運作，美旗品牌主攻空調、中央空調、電冰箱、冷庫冷機、壓縮機、彩電、液晶屏、電腦顯示器，而將洗衣機、吸塵器、微波爐、熱水器、洗碗機和電熨鬥、電飯煲、豆漿機、吹風機、榨汁機、剃須刀等小家電全部轉入威力品牌之下。
實際上，美旗集團本身通過淮海、廣州、長江市三個全國性生產基地，不僅是國內第一大的家電製造商，也是國際上最大的電器代工製造商，為鬆下、夏普、三菱、惠而浦、伊萊克斯等多家國際電器巨頭的主要在華生產機構。
美旗集團每年生產製造的電熨鬥、洗碗機、微波爐、吸塵器、熱水器、吹風機、榨汁機幾乎占據全球市場的50，代工的利潤雖然很微薄，但足以保證美旗集團相比國內家電企業仍然擁有強大的營業利潤，擁有更低的大批量原材料購入成本，在同國際企業的合作中，美旗集團采取類似於旗紡集團的從設計到生產的一條龍服務，設計中心分散在主要家電製造國。
在美旗，從外商正式提供合作訂單開始，三個月內，美旗集團就可以提供大批量的新產品供應，這個效率幾乎比國內和其他國際代工企業高出一倍。
實際上，美旗集團本身並沒有大量的生產線，它也采取另外一種代工分銷係統，通過和其他企業合股經營的方式，用少量的股份聯合超過一百多家家電製造、零配件生產公司，在淮海市和廣州形成了兩個全國性的大製造中心。
美旗的霸道就在這裏，不管怎麼拚，它的生產成本是最低的，它的運營效率是最高的，它自身也擁有強大的研發能力，可以配合國際電器巨頭進行更為高端的代工合作。
在國內，它的擴張也是一步步的發展，它通過和萬旗電器連鎖公司合作，一方麵在萬旗電器入股，通過萬旗電器在全國的一千多家電器門店銷售產品，同時在鄉鎮、縣級市場擁有和萬旗電器合股經營的美旗威力電器專營連鎖店，在整個渠道和運輸上，它實際上是完全借助於萬旗電器。
相比國內其他自建營銷體係，或者是其他完全依賴萬旗這種電器銷售巨頭的家電企業，它的銷售成本是非常低廉的，在美旗威力電器專營連鎖店，它同時提供全麵的上門維修和保修服務。
不管怎麼說，旗珍、旗紡、絲寶、美旗的成功為中國企業界確實是提供了大量可參照和模仿的案例，資本的運作，企業的管理，品牌的塑造和營銷，渠道的建立和利用，技術的研發和創新營銷，長遠的增值投資……在很多方麵，中旗係確實是給了非常多的答案。
將中旗係和中旗係的掌門人楊少宗稱之為中國的經營之神，這是絕對不為過的。
在中國經營之神一書的結尾語中，中國財經出版社總編胡佑如此寫道：“無可爭議的是，被國人稱之為‘中旗係’的中旗投行及其控股企業在企業管理、資本運營、市場把握、品牌營銷、質量管理、產品研發、企業培訓、人才引入、產業合並、國際化運轉等等方麵都遠強於國內的其他企業和它的競爭者，它們是中國最好的企業的聯合經濟體，它們是中國民族產業對抗外資和參與國際競爭的最為鋒利的武器，也是中國製造的最佳代言人。現在，人們幾乎都覺得中旗係已經大到了不能再龐大的地步，但我相信，在未來十年，甚至是三十年的時間內，中旗係仍然會保持每年15及以上的速度高速增長，它的增長速度必然會高於國民gdp的增長，這是因為中旗係本身確實是中國最優秀的民族資產，它的優秀不僅是因為艦長楊少宗的領導能力，更是因為中國管理體係之父華康盛、中國證券教父闞治東、中國渠道之父楊建林、中國首席經濟分析師胡祖銘、中國國際企業現代管理分析大師李海聞、中國wap項目提倡者謝國珍、香港銀行之王梁百韜、香港打工皇帝錢嘉威、中國保險教父馬明哲、中國期貨之父田源、中國品牌營銷大師方石、中國渠道營銷大師潘時敏、美旗教父潘寧、富旗之王宋方舟、中旗地產狂人江振華、旗珍之王鄭樹桐、旗紡教父張鼎光、中國日化大王莊啟華、富邦化工之父宋凡勤、企業培訓大師餘士維、中國首位行政培訓師左曉蕾、科技新貴徐蔚等等中國最優秀的人才，他們聚集在一起，這就是中旗係最大的財富。最後，我們應該將中國經營之神的讚譽送給楊少宗等中旗係的高管們。”
胡佑的這番話寫的中規中矩，沒有任何毛病可挑剔。
中國經營之神是中國目前第一本真正的能夠全麵分析中旗係的經營管理類的商業暢銷書，很多東西雖然寫的很簡單，甚至是簡陋，但確實有著深入淺出的意義。
這本書至少解釋了環繞在中旗係的一個讓人不解的難題——中旗係究竟是怎麼成長起來的？
這本書麵世之前，國內對於中旗係的成長曆程一直缺乏足夠的了解，很多人……甚至是絕大多數人都認為中旗係主要是因為92年那一批低價收購國營企業才暴富的，賺了國家的錢，屬於高級的投機倒把，實際上恰恰相反，在91年到92年的收購潮中，中旗係支付的收購價往往都是當地政府收到的報價中最高的那一份。
中旗係在這段時間也沒有獲得多少回報，中旗係之所以成長的非常迅猛，關鍵在於中旗係從一開始就建立了一整套的“十年長期增值運營”計劃，並且在管理、培訓、營銷、渠道建設、技術引入和吸收等各個方麵都進行了大量的工作。
通過旗下企業的逐步上市和市場融資逐步開發手中的資產，提高資產價格，一畝地上種出幾千萬的收益額，這才是中旗係快速發展的基礎。
中旗係的很多行為實際上和70年代的國企非常相似，結果卻大相徑庭，比如說，中旗係在集中投資的地區大建學校、澡堂、超市、飯店、酒店、圖書館、體育館等公共設施，改善公路條件，甚至是用暫時性的虧損去改造舊城區，投資辦小廠，吸收周邊的勞動力資源，改善就業率。
經過這樣的努力，中旗係僅僅是通過聯合開發地產就為整個中旗係在過去十年中增加了逾四千多億元的固定資產，這些土地的收益也完整的展現在股市上，在中旗係整個融資過程中，資產穩定增長是其高貸款、高融資、低負債率的主要原因。
通過股市、銀行、企業債券等等方式，中旗係每年都會新增債務數百億元，不斷累計投入到企業的發展中，即便如此，它的負債率還是維持在30以下。
中旗係的上市公司幾乎都是不分紅的典型，它們將所有收益都不斷重複投資下去，各種各樣的關聯投資不斷累積，相互交叉持股，交叉投入，這使得中旗係連續不斷的做大做強。
從1987年到1997年，中旗係用了十年時間成長為中國最大的企業聯合經濟體，僅1997年就為國家貢獻了超過九百多億元的利稅，整體性的稅後盈利是1450億元，其中，中旗投行總行、旗珍集團、旗紡集團、美旗集團、絲寶集團、富旗集團六大巨頭就擁有六百多億元的稅後盈利。
如果神州係按照現有的計劃，在五年內完成向中國第一流的上市集團公司的轉變，這個稅後盈利的水平將會進一步增大。
就在這本書推出後不久，中國國家投資銀行就追加了一百多億的注資，再通過中國聯合金融集團和中國工農銀行的合並案，開始不斷在中旗係的控股企業中增持股份。
在楊少宗回到首都參加石油經營特許權牌照的首次預招會議之前，他在1998年的2月份，和容總理達成了一個新的共識——淮海市國資委撤離中旗投行母行的持股，8的股份換成富邦化工、海螺水泥和神州鋼鐵集團公司的股份，這些股份則由中國國家投資控股公司持有。
中央和地方國有資本的全麵撤離，這將會非常有利於中旗投行在國際資本市場的運作，而中國國家投資控股公司、中國國際信托投資公司、中國國家金融控股公司將會通過注資、兼並、市場流通股收購及法人股轉讓等方式，不斷切入中旗係、神州係的下屬子公司，這將是對雙方都有利的互贏操作。
國家資本在切入中旗係的過程中確保了對國家資本的保值、增值，而中旗投行則逐步轉變為一家真正的國際投行，套現資本，投入到國際金融市場的競爭，以及對重工業、高科技工業的投資。
在和中國國家金融控股公司的合作中，楊少宗說服國資委和容總理，沒有必要非得通過低價轉讓股份的方式讓國際銀行、投行參與到中國金融領域的股份製改革，中旗投行可以承擔這個工作，至少是可以承擔大部分的工作，並且，絕對不會比國際銀行做的差，而且是非常長期穩定的戰略合作，絕對不會輕易套現。
如果一切順利，在未來的幾年內，中國四大銀行中的中國工業銀行和中國農業儲蓄銀行的股份製改革工作都會由中旗投行承擔。
此外，中國郵政儲蓄銀行也可以考慮股份化改革，同樣會有很大的幾率由中旗投行承擔。
第一百八十四章中國經營之神
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