旗珍集團的渠道很特殊，它本身擁有直達各個縣鎮的營銷網絡，通過持股中國聯合運輸物流集團公司和萬潤發控股公司，以及和萬潤發控股公司合股創立的旗珍食品連鎖會員店，在全國擁有七萬多家營銷網點，可以將任意一種新推出的產品在一個月內鋪到全國每個角落。
旗珍集團采取的是一種鏈式經營和全麵競爭的策略，通過控股、參股等方式在整個食品工業中擁有六百多種主要原材料的話語權，企業本身通過四十多個品牌的運營，以及參股、合作等方式聯合其他合作企業提供超過七千多種食品產品，全麵覆蓋食品工業的每一個角落。
這使得旗珍集團可以充分利用自己龐大的營銷渠道，針對外資和其他食品企業推出的新產品，旗珍集團的反應速度曆來是非常快的，可以在最短時間推出相類似的產品。
在廣告營銷上，每增加1元的廣告開支，旗珍集團大約可以增加超過57元的銷售收入，而外資食品公司僅能獲得11元的回報，而國內食品公司的平均回報值更低。
實際上，即使隻使用非常小成本的廣告營銷手段，旗珍集團也能將一款新產品賣到國內的每個地方。
旗珍集團在多品牌的兼容營銷上一直是國內企業學習的楷模，旗珍集團旗下擁有旗牌、珍記、冠生園、樂百氏、維珍、美汁源、彙源、中華啤酒、雪花、麥浪、健力寶、嘉士利、喜之郎、多美滋、甜蜜蜜、美樂時、優力等四十多個品牌，每個品牌相互不停的兼容互補。
以啤酒為例，雪花啤酒主打晶瑩冰爽，麥浪主打原汁原味，中華啤酒則采取地區竄連的模式，即中華金星、中華藍星、中華泰山，形成一種特殊的複合式聯合效應。
不過，這些案例大體都已經被國內媒體報道了非常多，中國經營之神獨家揭密的則是旗珍集團的“十年增值運營”戰略，以廣州為例，旗珍集團的廣州生產基地一直圍繞著廣州南洲發展，將廠區和旗下商業土地擴大到3萬畝，以及通過和中旗置地、萬科置地、富旗置地、旗州置地、旗紡集團、富邦化工、絲寶集團等公司聯合作戰，占據著廣州海珠區超過40的工商業用地，同時也為廣州提供著超過1
3的gdp。
在這一大片土地上，中旗係通過不斷投入資金進行舊城改造，投資交通、教育、醫療、綠化公園等基礎設施，逐步增建高檔住宅，將整個海珠區的土地價格從91年的每平米700元提升到97年的每平米4200元。
僅此一項，旗珍集團的固定資產總額就增加了近700億元。
這樣的案例在整個旗珍集團和中旗係都是不斷出現，也是中旗係資產總額謎團的主要原因，由此也能找到中旗係在不斷發展過程中的一個主要營運方式，那就是“十年增值運營”和中旗係主推的wap地區一體化經濟投資項目。
通常，中旗投行總行是先尋找一個合適的地區，這個地區首先要在大城市的郊區地帶，土地供應量大，發展潛力大，然後，中旗投行會和地方政府就一攬子投資計劃達成協議，在地方政策的合法範圍內盡可能批購土地，此後在不斷開發的過程中，繼續通過商業投入的方式大幅增持周邊土地，通過大規模的投入和數十家集團公司合作，將整個地段的地價從城市三流地段提升為一流地段。
廣州的海珠區、深州的南山區、淞州的浦東新區和嘉定區、衛州的紅橋區和濱海新區、首都的通州區、重慶的南岸區、楚州的青山區和江岸區。
“十年增值運營”的核心思路就是整體作戰，用十年的時間去開發一個地區，將這個地區的整體水平全部提升上去，長期持有土地和基礎設施增值運營。
除了旗珍，旗紡和絲寶集團展現的經典案例也非常多，旗紡集團最經典的案例就是通過在美國舊金山、紐約、米蘭、香港、東京、莫斯科、法蘭克福、倫敦等城市設立自己的服裝營銷和設計中心，為全球客戶提供最為快捷和高質量的代工服務，一舉成為全球最大的服裝代工企業和紡織業上遊龍頭企業，在衛州、淞州、深州、淮海擁有四個大規模的代工中心。
除了和全球各地的服裝品牌合作外，旗紡集團還在美國收購了大眾性的服裝紡織品牌gap，在美國和歐洲推出自己的旗下品牌服裝，以注重優惠實用而聞名。
在國內，旗紡集團則擁有雅賓、培羅蒙、真維斯、羅賓遜、班尼路、fun、李寧、小鹿、恒源祥、鄂爾多斯、三槍、森達、紅蜻蜓、紫羅蘭、金瀾、麒麟、報喜鳥、gap等品牌，同時擁有範思哲、聖迪奧、李維斯、guess、維秘、lee、安娜-蘇、寇茲、史努比、小熊維尼、花花公子'
、優依特、恩寶、彪馬等六十多個國際性品牌在華代理權，通過旗下控股的歡樂穀、中意兩大服裝連鎖商店和大量的品牌專賣店、新世界百貨等渠道占據著國內紡織零售業的頭把交椅。
旗紡集團本身的設計和高檔麵料、紡織機械設備研發中心位於旗州、香港、舊金山，通過全球性的開發和代工服務，不斷提高自身在中國、東南亞、東歐、俄羅斯、中東等二線服裝市場的地位，又依靠代工和gap等大眾品牌切入國際市場，獲取一部分的利潤。
1997年，全美服裝行業前百強中，有61家將主要的生產代工業務交給了旗紡集團，旗紡集團則憑借最快的交貨速度和高質量的代工水平，全麵的高中檔紡織材料和服裝化工染料、紡織設備占據更多的市場利潤，向國際市場供應從設計、原料、紡織、代工的一條龍服務，占據著國內服裝業出口總額的半壁江山，同時也是國內最大的中高檔布料、毛料、紡線、毛線、化纖材料的供應商，以及國內最大服裝零售商。
絲寶集團為整個中國營銷領域退出的幾個案例似乎更為激進一些，從一開始，中旗係在國內日用家化領域就存在兩條布局，納愛斯集團在明，絲寶在暗。
整個為一個新的絲寶集團後，絲寶集團旗下擁有的日化品牌和產品線已經超過了寶潔，在洗發領域，絲寶集團擁有奧妮香波係列、蜂王蜂蜜營養係列、舒蕾膠原蛋白滋養係列、風影去屑柔順係列、美濤專業發廊係列、百年潤發草本精華修複係列、美意濃花香係列七大係列，在牙膏領域，通過兼並好來化工和購入品牌，絲寶集團擁有黑人、中華、冷酸靈三個牙膏品牌，加上對兩麵針、黑妹的控股，實際上是擁有五個牙膏品牌和對手廝殺。
1994年春，聯合利華試圖和淞州牙膏總廠進行合資，楊少宗親自帶隊介入到這一次的合資中，由於淞州市委和淞州牙膏總廠過於想和外資合作，楊少宗竭盡所能也不能影響大的局勢變化，但他還是通過提前和淞州牙膏總廠簽署了另外一份合作協議的方式，以2億元的高價將中華牙膏的二十年經營權提前買走，按照合同約定，隻要楊少宗繼續支付12億元，就可以一次性買走中華牙膏的所有權。
12億元是多麼龐大的一筆錢，當時幾乎沒有人認為中旗集團會買下中華牙膏品牌的所有權，但出人意料的是，在絲寶集團整體上市的1996年4月就立刻出資將所有權全部拿下。
這個時候，中華牙膏通過對草本係列、皓白係列、竹鹽係列的運作，在全國的年銷售額已經突破22億元。
通過對黑人、中華、冷酸靈三個品牌的係統分化定位，在國內牙膏市場，絲寶集團一直牢牢占據著第一大的牙膏供應商位置。
在洗滌用品領域，絲寶集團擁有雕牌、潔霸92年搶在花王之前注冊、威氏三個品牌，前者的覆蓋麵非常寬泛，擁有洗衣粉、洗衣皂、洗手液、水果清洗劑、消毒劑、柔順劑、衣領淨、毛料專用洗滌液等四十多個產品，是國內最大的洗衣粉、洗衣皂、洗手液和消毒劑品牌。
雕牌最著名的營銷案例就是93年底推出的“限時大優惠”，一塊洗衣皂的價格是25元，三塊綁在一起的“限時大優惠”售價還是25元，限時大優惠的周期是三個月。
這一次的大優惠直接將雕牌洗衣皂推向了全國第一的領域，隨後在洗衣粉、洗手液等各個領域，雕牌都幹過這種事情，而它之所以敢這麼做，無非就是仗著富邦化工等上遊產業鏈的配合，仗著下遊大量的銷售渠道。
潔霸是絲寶集團的另一個專業領域日化用品，主要針對高檔的洗衣店、幹洗店和酒店，對普通居民市場出售的也是高濃縮洗滌液，特點就是高效，價格相對也不算低。
威氏是專用於廚房和重點區域的洗滌劑、消毒劑品牌。
總體來說，雕牌的“限時大優惠”策略一直是讓外資、國內日化企業最頭疼的問題，雕牌大優惠的時間一貫是非常保密的，突發性很大，一旦推出，基本都是折損八千，殺敵一萬的架勢。
日化用品和食品不同，它每年的銷售量就是那麼多，雕牌一下子賣空，很可能就讓大部分居民市場的銷量打空，有些居民甚至在“限時大優惠”階段一次搶購一箱，未來一整年，這個領域在全國範圍內都屬於很低迷的銷售階段。
寶潔、聯合利華、花王都吃盡了苦頭，由於絲寶集團在國內市場的架勢太猛，經常打出一些非合理性的營銷策略，在市場上的占有率很高，寶潔、聯合利華也隻能說是憑借紮實的產品和完善的產品線堪堪應付。
絲寶集團目前唯一比較困難的局麵是化妝品領域，雖然購買了雅霜、大寶、鬱美淨三個主品牌，通過兼並、合作，旗下還有羽西、佰草堂、美姿、六神四個子品牌，通過聯手花王重新打造新的東洋之花，聯手拜爾斯道夫重新打造丹芭碧，聯手彪馬推出彪馬男士係列，但想要在這個領域實現全麵的突破，仍然需要非常多的時間。
絲寶集團目前主要的突破口是做大旗下的佰草堂連鎖店渠道，繼續和長江實業洽談收購屈臣氏，推出屈臣氏渠道。
即便在國內化妝品領域相對各個國際巨頭仍然處於一個較為弱勢的地位，但是，大家公認絲寶集團已經基本完成了在化妝品領域的布局，後續一旦開始發力，依然有可能問鼎國內化妝品領域的頭把交椅。
除了公認最成功的旗珍、旗紡、絲寶三大中旗係控股集團公司外，中旗係最成功的另一個集體案例則是美旗電器集團，此時更應該稱之為美旗威力電器集團公司。
美旗電器從1990年開始運作，從一開始就建立了代工和自有品牌的兩條線路，通過代工引入技術、生產設備、管理和基礎的利潤，通過自有品牌的運作逐步擴大企業的運營效益和社會影響力。
在1993年之前，美旗電器依然不能和海爾、長虹等家電巨頭相提並論，它當時主要是給鬆下、夏普、飛利浦、惠而浦四家公司提供代工貼牌生產，在1993年，美旗電器通過持續的資金投入和研發，開始掌握了自己的壓縮機生產線和持續的研發能力。