此時領導若能“打一巴掌揉三揉”，適時地說一兩句鼓勵的話，情形就會大不相同。下屬可能會想：領導是不是因為“愛之深”，才“責之切”的。這樣一想，他或許會更加努力。
如果領導在痛斥下屬之後當天晚上又打電話給下屬，給予一番勸慰和鼓勵，那麼遭到斥責的下屬會心存感激地認為，領導雖然毫不留情地訓了我一頓，但他實在是用心良苦。如此一來，下屬會對自己受責罵的原因進行反思，並進而大大提高工作的自覺性。
聰明的領導在下屬犯錯誤時仍能照舊信任他。隻要領導真心實意地幫助下屬改正錯誤，便能獲得下屬的信任。
朋友之間相處，講究“患難朋友才是真朋友”；領導與下屬相處，要在對方處於逆境時以真誠善待對方。下屬犯錯誤，要批評，但同時也要給予他理解和支持，尤其是下屬身處逆境時更應如此。
領導可與下屬一起研究出現失誤的原因，而後以真誠的態度，而不是以命令的態度提出建議，並表明你相信他一定會取得進步。有時，領導還要給自己攬一份責任，與下屬共擔，減少他的壓力，贏得他的信任。這樣“打一巴掌揉三揉”，下屬便會感到慰貼得多。
8.給點甜頭就好使
象征性獎勵有時比物質獎勵更有效，這是由於它符合權力對象的心理需求：首先，別人對他的評價；其次，成就感；再次，團體中成員間的親密關係。
心理學家馬斯洛認為，對食物、居所和物質享受的基本需求得到滿足後，那些所謂的“高層次需求”就占了主導地位。
因此，有些人寧願把時間花在那些無償或報酬極低但自我滿足感強的義務性工作上。
強製和金錢獎勵對有獻身精神的人絲毫起不了激勵作用，此時，最恰當的獎勵是讓對方體會到滿足感。
有些被召喚來搭體育看台的誌願者，他們得到的報酬僅僅是一件恤衫，但自願的參與所獲得的高評價及良好的同事關係使他們滿足；他們覺得自己在做善事，而不是普通的工作，那件恤把真誠的情感結合在一起，而這是金錢所辦不到的。這就是為什麼有人會很在意榮譽的授予，像發給取得突出業績的下屬的證書、獎章等。
獎勵別人不一定需要費很大勁。最容易運用也極富有價值的手段是：首先，獎勵；其次，欣賞；再次，關注。
領導不能總是表示滿意，否則對方會起疑心。
這規則的惟一例外是對那些確實持敵視態度和易於激怒的人，對他們必須經常給予表揚，才有可能融化堅冰。然而，絕對不可獎勵壞行為。
象征性獎勵還能讓別人感覺到他們的重要性，因而可以控製其行為。榮譽與金錢要分開處理，且要因人、因事而異。如果處理不當，便會帶來麻煩。賞罰分明，要注意賞罰的不同形式。
9.對難纏者毫不留情
如果你的某一位下屬拒絕按照你的要求去做，你該怎麼辦？
不要向下級吹胡子瞪眼，不要發脾氣，不要訓斥下屬，要保持頭腦冷靜，在頭腦裏仔細回顧一下所發生的事情。
問問自己，你讓下屬所做的事情有把握嗎？你能肯定他理解你所說的話嗎？你要想一想，他執意拒絕工作是否有某些你不知道的理由？如果你搞不清楚他為什麼拒不執行你的指令，你最好直接問他：“你有什麼意見？你為什麼不理會我的建議？”也許你說的某些話或說話的方式使他難以接受。因而，通過詢問下屬，或許你就給了他一次發泄感情的機會，讓他出氣，然後他會心情較好地回去工作。
這裏需要注意的是，千萬不要因為下屬一時拒絕了你的命令，便懷恨在心，予以懲罰，這樣不加分析地處理問題，會造成一些“冤假錯案”。
當然，如果下屬拒絕聽從你的命令，拒不合作，頭腦發熱，而又沒有什麼正當的理由，那你應該怎麼辦？
在這種情況下，如果政策允許，你可以處罰他或立刻將他免職。然而，這是一種懲罰性行為，必然會導致不良後果，它可能影響到其他下屬，或者難以說服受罰的下屬。如果你的這位下屬平時表現不錯，而你又確有愛才之心，那麼較明智的作法便是轉而讓另一位願意接受命令的人去完成工作，同時讓位下屬“靠邊站”一下，先回去工作，待他冷靜下來，你再與他私自交換意見，化解他心中的不滿，使他心情舒暢，不致影響到今後的工作。
領導的職責是借助他人的幫助完成工作。解雇或懲罰下屬往往會惡化你與下屬之間的關係，這樣便不能很好地合作了。領導講話要堅決，但要寬宏大量，能不用懲罰性手段就最好不用。
“最好不用”不等於“不可以用”，如果這些都做了，下屬依然有“作對”的跡象，你就要讓他知道，如果他再固執己見，不予合作，那就不得不給予處分甚至解雇。這時，領導要拉下臉皮，秉公辦事，毫不容情。當然，這是最後一招。
10.對失誤不吹毛求疵
米歇爾·貝拉克在回答《幸福》雜誌關於美國製鞋公司的一篇文章中說：我父親送給美國製鞋公司的真正禮物和他對該公司的真正貢獻不在於他“正確地指明和規定了市場方向，而在於他創立了一種美好的公司文化和價值觀。他獎勵敢於冒風險的行為；他支持而不是懲罰那些碰到了一兩年壞年景的人；他允許新思想通過各個層次從下麵浮上來。”
作為下級，他完全可以不去做領導沒有要求做的事情，像蝸牛一樣縮在封閉的殼裏，極力回避風險，隻是機械地執行命令和決定，哪怕明知是錯誤的決定。這不僅是下屬的不幸，更是一個組織的不幸，因為它必然會導致下屬或組織的厭倦、沮喪、停滯以至最終的失敗。其實錯誤和失敗並不都是有害的和不可原諒的。實際上，最優秀的組織往往都是那些能夠明確支持失敗的組織。
一些最著名的“嚴厲領導”，如花旗銀行的前任董事長沃爾特·裏斯頓，通用電器公司的傑克·韋爾奇，都大力主張“失敗是正常現象”，甚至認為“失敗應予以獎勵”。那麼為什麼說他們嚴厲呢？因為他們極端蔑視那些安於現狀、無所作為的人。他們認為失敗了，從中學習和迅速開始下一次實驗，這才是正常的態度。如果坐等萬事俱備，那就令人難以容忍了。他們使下屬相信你不會因為不明智的決定而受到處罰，但是你會因為不做決定而受罰。
優秀的領導會鼓勵下屬冒明智的風險，給他們犯錯誤的機會，同時也體諒明智的錯誤，這是任何人和組織在成長過程中所必須支付的部分代價。蘋果電腦公司的創辦者之一賈布斯，為這種健康的領導作風提供了最佳典範。賈布斯曾說：“我們雇有真正的人才，並且為他們創造一個可以犯錯誤的成長環境。”這正是該公司取得成功的原因。
有些公司明確地將受挫折和失敗作為公司經營哲學的一部分。一家規模不大、但經營得非常成功的計算機設備公司，其經營哲學之一就是：我們要求公司人員每天至少要犯十個錯誤，如果你每天沒有犯下十個錯誤，說明你的工作還不夠努力。在奇爾頓公司，錯誤不僅僅是允許的，而且如果錯得明智有理，還可以“受到鼓勵”。領導希望他的下屬有首創精神和積極性，為了享受成功的好處，還可為他們付出合理的代價。
勝利者會自己照顧自己，而那些目標正確、付出代價卻一無所獲的人，是最需要支持和鼓勵的。歐伊達冷凍食品公司的研究部門，每當“完美的失敗”發生時，就鳴放禮炮，借以激勵學習和冒險的行為。他們認為：他們還需要“增加失敗的速率”，以盡快地將那些不可避免的失誤一個個地排除掉。既然失敗是成功之母，那麼我們為什麼不去獎勵它呢！
當然，支持失敗決不意味著允許粗製濫造和盲目地亂碰運氣，獎勵合理的錯誤完全是為了塑造更好的組織，決不是鼓勵魯莽的唐·吉訶德。獎勵合理的錯誤，是賞罰分明的應有之義。