再看另一個例子。你可能有一個下屬，他的獨立工作能力很強，善於創造性地開展工作，他不常征求你的意見，甚至也不在意你的讚美。你可能喜歡他，理由是：他使你不必於分心，可以專注於其他事情。這種反應是基於理性，基於你的工作習慣，而非心理移情。另一個老板，由於過去他的小弟弟擅自行動，無視兄長和父母的勸告，曾使家庭陷人非常尷尬的境地。這樣，他就會對下屬的過分獨立表示不滿，認為他應該更多地征求領導的意見。這樣的例子會讓你清楚地認識到，反思你為什麼喜歡某種行為或人員是非常重要的。隻有當你對這種情況保持警惕時，你才能做到評價的是屬下的工作麵非某個人。
心理移情會導致感情用事。在對某件事情或個人進行評估前，你必須具備詳實可靠的資料，全麵回顧過去一段時間的工作情況，並且明確自己的態度，保持警惕不讓個人感情影響評估的公正性。隻有做到不感情用事，才能在待人接物時公正無私，賞罰分明。
5.激勵與約束並舉
最有效的約束，是基於這樣一種批評：它能使被批評者為自己的某個缺失深感自責，並且毫不怨恨地重新按照領導的期望行事。這並不是什麼更高明的批評，隻是通過愛心予以激勵，而這恰恰能帶來最有效的約束。
有這樣一個故事：有一個小男孩，由於媽媽沒能滿足他的出於一時的氣憤，對他媽媽說：“我恨你！”也許是害怕懲罰，他邊喊邊跑出了屋，一直跑到山腳下，並對著山穀繼續喊道：“我恨你，我恨你，我恨你！”突然他聽到了山穀回音：“我恨你，我恨你，我恨你！”於是這個小男孩害怕極了，扭頭便往回跑，回到家裏，他對母親說：“山穀裏有個小孩說他恨我，我很害怕！”他的母親又把他帶回到山腳下，並要他喊：“我愛你，我愛你。”這位男孩照做了，而這次他卻發現：有一個可愛的小孩在山穀裏說：“我愛你，我愛你。”事情往往就是這樣，你越嚴厲，對方便越敵對；而當你走向嚴厲的反麵時卻發現對方原來是如此善解人意。林肯說過：“一滴蜜要比一加侖的膽汁能捕到更多的蒼蠅。”可謂一語中的。
有位叫鮑伯的人開了一家家具製造廠，他為人和藹，批評人的手段也很高明。一次，有位車間領導喝醉了酒來上班，吐得到處都是。有人將他扶到外麵的牆腳上讓他醒酒，這時鮑伯正好從此處經過，便把他扶進自己的汽車送他回家，到家後他太太嚇壞了。鮑伯再三向她保證什麼事也沒有。可是她說：“你不知道，鮑伯先生根本不許下屬在工作時喝醉酒，吉姆要失業了，這可怎麼辦？”鮑伯當時告訴她，吉姆不會失業，他本人就是那位鮑伯先生。聽了鮑伯的話，她差點昏倒。鮑伯告訴她，讓她盡全力勸導吉姆，同時也希望她在家裏照顧好吉姆，以便他在第二天早上能夠照常上班。吉姆第二天果真上班了，他酗酒的壞習慣也從此改過來了。不僅如此，在隨後的一次勞資談判中，吉姆站在鮑伯一邊。給了他有力的支持，他並且勸說工人們，像往常一樣和氣地簽訂了合同。這真是種瓜得瓜，種豆得豆嗬。
鮑伯的例子告訴我們這樣一個道理。你把自己最好的給予別人，就會從別人那裏獲得最好的，相反，你愈吝嗇就愈一無所有。
遺憾的是，這個道理被不少領導所遺忘。有一位不講情麵、鐵石心腸的經理。某天早上，他主持召開一次重要會議，有一位下屬向他提出一項請求：他太太病了，現在必須送到醫院，他是否可以不必參加下午的會議。這位下屬並不是下午會議的主角。事實上，他上午已經做了報告。但這位經理卻說：“你替她叫部計程車，會議在五點鍾就可結束，你正好可以在探視病人的時間去看她。”
另一經理，在另一場合，他正在考慮一個並非絕對重要的出差旅行。這次出差並非不可以改期，也不是非要按對方的要求派人出差才能解決問題。這位經理雖然知道那位應該出差的下屬非常渴望能參加三天後他兒子的畢業典禮，但還是堅持要他明天出差，否則就要解雇他。同一位經理在某個周六上午召開會議，拖到下午1時許結束，而他卻清楚地知道有一位下屬曾告訴他必須在下午2點30分以前趕到25裏外參加女兒的婚禮。
上麵提到的這兩位經理，可謂嚴厲至極，他們全然不顧及下屬的利益，使得他們漸漸失去了對部屬的影響力，有時還被認為是愚不可及，甚至下屬還經常搞些花樣來“整”他們。對於如此得不到下屬合作而無法對下屬實現有效管理的領導，他的領導遲早會讓他滾蛋。
美國有句諺語：“你可以將馬拉到水邊，但你不能強迫馬飲水。”當你要尋找最有效的約束力時，請不要忘記林肯的話，試著用一滴蜜去贏得他的心，你能引導他走上你所期望的大道。激勵與約束如同一個磁鐵的南極和北極。作為領導對激勵和約束應當給予足夠的重視，對激勵與約束的駕馭能力在很大程度上決定或標誌著領導的水平和藝術。
6.懲戒三原則
領導運用批評、懲罰手段要富有技巧性。打一巴掌很重要，但一定要打得響，打得絕。具體說來，懲戒下屬要做到“穩、準、狠”三原則。
首先是要“穩”。領導采用強硬手段，懲罰一個人，也是要冒風險的。這主要是因為，被懲罰者有時有著良好的人際關係，有時掌握著關鍵技術信息，有時有著很硬的後台，弄不好，領導會惹火燒身。
拿這樣的下屬開刀，就要對其背景多加考慮，慎重行事。懲罰不當終會帶來抵製和報複，因此在動手之前首先要想到後果，能夠拿得出應付一切情況的可行辦法。
其次是要準。批評、懲罰要直接幹脆，直指其弱點，直刺其痛處，爭取做到一針見血。
有時下屬總是犯同樣的錯誤，或者代表一類人的錯誤，這時的懲罰一定要選準時機，待其犯錯誤最典型、最明白、最具危害性時方痛下殺手，這時切忌無事生非，不明事實；切忌小題大做，誇大其辭。這樣，才會做到讓受罰者和其他下屬口服心服，不能反駁，也才會真正使眾人引以為戒。
第三是要“狠”。一旦認準時機，下定決心，便要出手利落，堅決果斷，毫不容情。切忌猶疑不定，反複無常，出爾反爾。
一些傑出領導的經驗是：“一旦采取堅決措施，便要變得冷酷無情。”即使當他們不得不解雇某人時，也不因強烈的內疚感而猶豫，做法是完全正當的、適宜的，領導對其做法毫不後悔，充滿信心，而且確信這樣做是最好的選擇。
要加強對下屬的約束，就要有強化紀律的書麵規範，保證下屬能夠受到公平的對待，既不寬大無邊，也避免因一時衝動給他們過於嚴厲的懲罰。
調換工作是最常見的一種懲罰方式，因為這種方式既可以減少解雇給下屬造成的打擊，又可以使領導自己減少麻煩。采取這種方式，領導首先要確認下屬工作不佳的確是因為工作不對口，換一個工作崗位會使他幹得更好些，否則輕易不要這樣做。調換工作部門後，領導要將該人的資料全部移交過去。
7.痛斥之後不忘安撫
無論什麼樣的單位，當下屬犯下不可原諒的錯誤時，領導總要對其加以斥責。然而，一旦嗬斥的次數多了，便往往起不到什麼大作用，而且極易使下屬認為領導的性情暴戾、動輒發怒，進而對領導產生反感。
作為領導，隻有在必要時方可采取痛斥下屬的手段。
值得注意的是，善於馭人的領導，往往在痛斥下屬之後，不忘立即說上一句安慰或鼓勵的話語；因為，任何人在遭到領導的斥責後，都會垂頭喪氣，信心喪失殆盡，心中難免會想：我在這家公司算是幹到頭了，以後恐怕難有升遷的機會了。如此所造成的後果必然是屬下的自暴自棄。