第七章帶隊伍是領導職能也是領導藝術
帶隊伍是管理職能也是領導藝術，是彰顯領導者能力水平的重要標杆。想要帶好隊伍，就需要領導者高標準、嚴要求，以身作則，發揮好表率作用。隻有領導者自身能力強，決策水平高，人格魅力足，才能帶出團結和諧、幹事創業的企業團隊；才能齊心協力，同舟共濟，推動事業不斷前進。
想要帶好隊伍，領導者必須率先垂範
作為一個管理者，重任在肩，職位越高，就越應注意自己的言行。因為領導總是處於眾目睽睽之下，既是組織指揮者，又是示範引導者，其所作所為很容易引起員工的模仿，所以想要帶好隊伍，領導者自己必須率先垂範，做好榜樣。
我們可以看一下某動物園進行的一項測驗：在測驗中，該園飼養部人員利用獅子皮裝成獅子進攻黑猩猩群。開始黑猩猩群覺得害怕而哀號，不久猩猩的首領就拾起身邊的樹枝，做出勇敢地向獅子挑戰的樣子，結果其他猩猩也逐漸停止哀號而對獅子怒目以對。這一現象足以說明管理者的行為在一個群體組織中的導向作用。
所以，領導如果驍勇善戰，員工就會不計安危衝鋒陷陣；管理者如果處處吃苦在前、享受在後，員工就會不計私利、甘於奉獻。相反，假如管理者常常遲到，吃完午飯後遲遲不回到辦公室，打起私人電話沒完沒了，不時因喝咖啡而中斷工作，一天到晚眼睛直盯著牆上的掛鍾，那麼，他的部下大概也會成為這樣的人。
對這個問題古人也早有表述。《禮記·哀公問》中有這麼一段對話：“公曰：‘敢問何謂為政？’孔子對曰：‘政者，正也。君為正，則百姓從政矣。君之所為，百姓之所從也，君所不為，百姓何從？’”孔子在回答魯哀公什麼是為政問題時強調：“為政就是正。君主端正自己，那麼百姓就服從於政令了。君主怎麼做，百姓就跟著怎麼做，君主不做的，叫百姓怎麼跟著做？”唐太宗也認識到：“若安天下，必須先正其身。未有身正而影曲，上治而下亂者。”（《貞觀政要·卷一》）《周書·蘇綽傳》也對統禦者本身做了形象比喻：“凡人君之身者，乃百姓之表，一國之的也。表不正，不可求直影；的不明，不可責射中。今君身不能自治，而望治百姓，是猶曲表而直影也；君行不能自修，而欲百姓修行者，是猶無的而責射中也。”大意是說：君主本身，就是黎民百姓的“表”，就是一個國家的“的”。“表”樹立得不正，不能要求有筆直的影子；“的”不明顯，不能要求射中目標。如果君主不能自我治理，而希望治理百姓，這如同“表”歪卻要求影子直。如果君主不能自我修養，而要百姓修養，這如同沒有“的”卻要求射中目標。孟子也曾一針見血地指出：君主喜歡什麼，手下人對此就更加喜歡。
可見，領導者在工作中的行為導向效應是管理上的一大鐵律。管理者的德行好比風，員工的德行好比草，風向哪邊吹，草就向哪邊倒。所以，希望員工做到的，自己得首先做出個樣來，實際行動是最好的說教。
管理者就是員工的表率，員工則是管理者自己的一麵鏡子。員工的一些行為，其實大多是管理者自己做過的。甚至從一定意義上來說，組織的文化就是管理者的文化。有什麼樣的管理者，就有什麼樣的組織文化。比如，微軟公司由於其創始人比爾·蓋茨本人進取心很強，富有競爭與冒險精神，因而“勇於進取創新，敢於冒險”也成為微軟公司企業文化的鮮明特點；而IBM公司的情況恰恰相反，其創始人托馬斯·沃森幾乎為每一件事都製定了嚴格的規則，故而IBM公司的企業文化特征表現為“穩健與保守”。
可見，管理者的所作所為，幾乎全部都是部屬的效仿榜樣，並且還會對組織的文化有深刻的影響。所以，如果你不希望在員工身上看到的那些言行，那麼就要自己首先做到，隻有領導者能夠率先垂範，以身作則，員工才會嚴格遵守起來。這是提高自身感召力的需要，也是管理好員工、帶好隊伍的需要。
決策力是領導者極重要的品質
中國有古語雲：“將之道，謀為首。”就是說，領導者的首要任務在於謀略，用今天的話來說，就是領導者的主要職責在於決策。決策貫穿了領導活動的全過程，是領導活動的核心，是領導者政治意誌、管理意誌的集中體現。一句話，決策是領導者的專業。
德魯克認為，決策始於看法，而非始於“真相”。決策就是判斷，是在各種可行方案之間進行選擇。但它很少是在正確和錯誤之間進行選擇，而主要是在“幾乎正確”和“可能錯誤”之間進行選擇。更常見的情況是，在兩種不同行為方案之間進行選擇，而這兩者之間很難說哪個更正確。
盛田昭夫是日本索尼公司的創始人之一。索尼公司中有多種電子產品很出名，但最大的成功產品是隨身聽。隨身聽的誕生出自於盛田的觀察，他發現年輕人喜歡聽音樂並經常處於四處運動中。盛田日後提起隨身聽的發明時說道：“我不相信會有任何市場調研報告可以告訴我們它會如此成功。公眾不曉得什麼是可能的，我們卻知道。”盛田沒有進行科學研究或民意測驗來證實消費者將購買隨身聽，他本能地意識到隨身聽會有銷路。盛田有了主張並去實施。索尼的故事告訴我們，高超的決策能力才是成功領導者的最本質的特征。
作為一個成功的領導者，他的底線就是：擁有高超的決策能力。對企業領導者而言，這種能力是指企業家能發現其他實際或潛在競爭者不能發現的各種盈利的可能性，並通過自己的決策把這種可能性轉化為現實性。換句話來講，能否通過自身的決策使企業連續盈利，是經營者能否成為企業家的關鍵所在。
世界上1000家破產倒閉的企業中，有850家是因為決策失誤造成的。這一現象在中國也同樣存在，飛龍集團總裁薑偉在反思失敗時，認為主要原因是“在錯誤的時機做出了錯誤的決策”。他總結出的“20大失誤”中，頭三條赫然在目的是：“決策的浪漫化、決策的模糊性、決策的急躁化”。可見決策失誤給薑偉帶來的切膚之痛。而國內其他企業領導者在反思失敗時，也無一例外地檢討自己的決策錯誤。三株集團總裁吳炳新自述“15大失誤”中，第7條就是“決策的民主化、科學化有待於進一步加強”。
可見，決策失敗已經成為影響企業發展的頭號失敗原因，成為企業領導者經營管理中的最大陷阱。也證明了，決策是一個組織的核心工作，決策工作做好了，組織的發展才會有可靠的保證。所以，領導者的決策力也往往是決定其能否讓員工信服的重要品質。
領導者的決策也不一定完全正確
作為成功的領導者，應當有承認自己決策有不確定性的勇氣，應當和員工坦誠相待，說明自己的決策並非具有強製性、明確統一，並應當說明做決策的前後過程。這樣他不僅贏得了員工的信任，而且還可能獲得新點子、新方案，為將來的決策做準備。
感召力是領導力最重要的來源
作為領導，你的領導力從何而來？如何使員工按著你的指令去執行？如何讓他們信服於你？雖然你有權力，但強權並不能夠解決所有的問題。管理者首先必須擁有“感召力”，一個渾身散發著感召力的領導，其影響力是無形而無窮的。
所謂感召力，就是感化和召喚的力量。它是領導力最為重要的特質，也是領導力的最高境界，是被管理者對管理者的讚揚、尊敬和信任，是管理者高尚人格的展示。這是一種客觀的評價，是一種心理現象，是管理者對員工的影響力、吸引力和向心力的體現。
感召力是在沒有權力和金錢等利害關係下的一種影響力。它能有效改變和影響員工的心理與行為，使被領導群體達到思想與行為的相對一致，形成統一的群體目標與行動。
一個管理者是否具有感召力，這是領導有效性和事業成敗的關鍵。現代管理科學之父彼德·德魯克指出：“管理者的惟一定義是其後麵有追隨者。一些人是思想家，一些人是預言家，這些人都很重要，而且也很急需，但是，沒有追隨者，就不會有管理者。”可見，管理者與被管理者是既對立又統一的兩個概念，管理者最重要的能力就是感召被管理者。管理者的感召力越強，吸引的被管理者就越多。
感召力相比職務權力，作用顯得更為重要，它是真正促使人發揮最大潛力，以實現任何計劃、目標的關鍵所在。因為感召力是通過內在感化產生的，是完全建立在自願接受前提下的，它不是一個簡單的上行下效問題，而是垂範在先、感召在後的吸引，是敬仰與信賴、折服與模仿的內在動力。
有人說，隻要有了領導地位，就等於有了感召力，就能實施領導職能，別人就得唯命是從。其實不然，千百年來，為什麼有那麼多高高在上，擁有至高無上權力的統治者們會敵不過農民手中憤怒的鋤頭？因為他們沒有感召力，沒有感召力的權力充其量也隻不過是一種淫威。濫施淫威的結果不可能讓手下甘心折服，隻會讓自己的地位不穩當。
帶人要帶心，做一位成功的領導，除非具備相當程度的感召力，否則，很難贏得員工的信賴和忠心。一個人之所以心悅誠服地為他的領導或組織賣力工作、奮鬥，絕大多數的原因，是因為領導者讓人信服。
一位員工推崇他的領導說：“你和他在一起1分鍾，你就能感受到他渾身散發出來的光和熱。我之所以賣命努力，是因為他身上有一股強大的力量深深地吸引了我。”
由此我們不得不感慨：感召力遠勝過權力。成功的領導，的確不在於職位和權勢，絕大部分取決於他有沒有具備迥異於人並足以吸引追隨者的感召力。
當然，不用過分擔憂和懷疑自己有無足夠的感召力。因為領導的感召力是可以培養和提高的。一位知名的社會心理學家瑞吉歐博士就說過這麼一句鼓舞人心的話：“每一個人都有一方有魅力的沃土，就等待你去開墾。”如果你希望成為一位成功的領導，要做的第一件事情，就是盡快培養發展那些吸引追隨者的超凡特質。
1．知識要素
知識本身就是一種力量。寬闊的知識結構和豐富的知識內涵能賦予管理者運籌帷幄的智慧與謀略，而特有的知識專長能造就領導的果敢和權威。被領導群體對管理者的信任程度，從某種意義上講就取決於管理者知識結構和專業化水平。因此，管理者可以不是全能的，但必須是善於更新知識、能夠與時俱進的，敢於開拓創新。
2．能力要素
員工對領導的要求，不僅僅是停留在踏實肯幹、任勞任怨上，他們在權衡你的能力，在觀察你處理每一個問題的水準，他們需要從你的能力上找到信賴和希望。一個能力非凡的管理者會給工作群體帶來成功的希望。而希望是一種心理磁石，它不僅能統一群體意誌、堅定群體信念，而且能有效激發其追隨願望。
3．品格要素
品格反映在管理者的一切活動中，並且不受工作環境和生活環境的限製。優秀的品格，應該是人前人後表裏如一的印證，是信守正氣辨明是非的準則，是為“官”、為人的基本信條。管理者良好的品格修養，會使下屬產生敬佩與折服，甚至崇拜和模仿。它所產生的潛移默化作用，能使員工在自覺與不自覺中受到吸引。
4．情感要素
人的行為既受理智的控製，又受情感的支配。管理者在實施領導職能的過程中，進行正常的情感交流，是形成合力的關鍵。管理者的思想感情越貼近員工，員工就越擁護你，你的感召力就越強。如果背離了員工，擺錯了位置，疏遠則是必然的，感召力當然也就無從談起。
獨特的感召力是管理員工、凝聚向心力的基礎。以一個比喻來說，背景、年齡、性格、能力各不相同的員工就像一堆沙子，而管理者的感召力就是水泥，水泥可以讓沙子抱成一團。管理者的感召力，可以把員工們團結在身邊。
通過以上途徑使自己具有足夠的感召力吧，這樣你就能夠聚沙為山，成為一個成功的管理者。
管理者怎樣塑造自己的形象
（1）在危急時刻，管理者應展示堅定勇敢的形象，借以產生強大的號召力和凝聚力。這種作用在生死攸關的戰場上，在搶險救災的搏鬥中，在條件惡劣的環境裏，尤其顯得必要。
（2）在平時，管理者應樹立自律自重的形象，借以形成感召力，影響員工的行為。
（3）在特殊情況下，管理者應塑造同舟共濟的形象，發揮激勵作用。有時管理者為了突擊完成艱巨任務，可以親臨現場，做一些力所能及的事情，有意識地通過自己的行動給員工以激勵和鼓舞，其效果也是十分明顯的。