第八章有凝聚力的隊伍才能打硬仗
一個強有力的團隊最重要的就是建立牢不可破的人際關係，也就是要有凝聚力。它增強戰鬥力，提高執行力，使隊伍能麵對一切困難，打贏硬仗。而一個團隊想要具有凝聚力，離不開以人為本的管理、共同目標的樹立，以及相互之間的信任、幫助。這樣才能思想上坦誠相見，消除戒備心理，實現和衷共濟；感情上互相尊重，互相理解，實現情感認同；工作上協調一致，密切配合，實現榮辱與共。
要讓大家打心眼兒裏佩服你
表麵服從，並不意味著心裏服從。領導者提高自己的凝聚能力，一定要讓大家打心眼兒裏佩服你才行，這樣才能發揮效應。
領導，其實就是凝聚能力的極致發揮，從而促成他人合作和達成目標的一種過程。從領導效能的觀點來看，我們不得不承認：凝聚力非常重要。多少年來，有關領導的書籍和研究報告層出不窮，討論的主題涉及組織領導、權力領導。這些重要的主題，都包含了許多很不錯的構想。事實上，這些都可以精簡成一句話：“與其做一位實權在手的領導者，不如做一位渾身散發著無比凝聚力的領導者。”
領導者怎樣才能提高自己的凝聚能力呢？一句話，一定要凝結人心。有位頗為成功的領導者在一次研討會上，曾單刀直入地說道：“在現實世界裏，每一位成功的領導者，無一例外的都具有特殊的人格特質，他們不僅能激發下屬的工作意願，而且具有高超的溝通能力，動之以情，曉之以理，渾身散發出誘人的魅力。運用獎賞或者強製力來管理，也許有效，但是如果你要提高自己的領導魅力，贏得眾人的尊重和喜愛，我建議你們要盡最大的努力以影響和爭取下屬的心。假如你們之中誰能做到這點，誰就能成為一位成功的領導者，能夠完成許多不可能完成的任務。”
優秀的領導者，特別注重個人的凝聚力，這比起他的職位高低和提供優厚的薪水、獎金來得重要許多。它才是真正促使人發揮最大潛力，以實現任何計劃、目標的關鍵之一。
我們常常可以聽到效益不錯的單位中下屬這樣的心聲和感受：
（1）我覺得我的領導不能沒有我，因為他相當重視我，我願意為他效勞。
（2）我的領導讓我覺得在團隊裏有歸屬感。
（3）我的領導讓我感到我很重要。
（4）他願意負起百分之百的成敗責任。
（5）他好像是我的父母、兄長、益友和良師。
（6）他比別人更關懷、更愛護我。
（7）他讓我很明確地知道我如何可以成功。
（8）他言出必行，值得信賴。
（9）領導眼光前瞻，看得實際。
（10）他告訴我目標和航向，並說服我一起同舟共濟。
成功的領導者，有時不在於職位和權勢有多高，而是取決於他有沒有具備迥異於人，並足以吸引追隨者的魅力。在一本名為《領導藝術家》的名著中，作者威廉·柯漢也提到了相當類似的主張：除非激發了一個人的工作動機，否則你很難令人願意追隨你。同時，柯漢也毫不留情地指出：“百分之九十的領導人，將工作保障、高薪和盈利好視為是影響下屬工作動機的最重要因素，這是值得懷疑的。比上述更重要的因素還多得多，領導人本身得擁有超凡的令人‘信服’和‘歸屬’的領袖魅力，才有辦法讓下屬跟著你走。”因此，我們更可以確信，人們會不會願意跟隨你，要看你是否具有強大的凝聚力，而非權力。
務必牢牢記住，權力並不會自動點燃你的凝聚力，有權力也不意味著你有某種程度的魅力。當然，也不要懷疑自己有無足夠的領導者的凝聚力。因為領導者的凝聚力是可以培養和增進的。
一位知名的社會心理學家瑞吉歐博士就說過這麼一句鼓舞人心的話：“每一個人都有一方能力的沃土，就等待你去開墾。”
對於領導者而言，希望成為一位更具凝聚力的人，要做的第一件事情，就是趕緊培養發展一項吸引追隨者的超凡特質。要使追隨者“跟我來”，你必須先懂得如何激發他們的追隨動機。
（1）使別人感到他很重要。每個人都希望受到重視，你要讓下屬感到他本人很重要。
（2）宣傳你的目標，說服下屬相信你的目標是值得全心投入的。
（3）想要別人怎樣待你，你就怎樣待別人。你想讓別人追隨你，你就要關心他們，公平地對待他們，將他們的福利放在你的心上。
（4）為你自己的行為負責，也為下屬的行為負責，千萬不要把責任推諉給別人。
培養和增進領導凝聚力，讓下屬打心眼兒裏佩服你，是要講究方法和技巧的。事實顯示，不少領導者沒有做到上述幾點，因此造成下屬們離心離德，職工們怨聲載道，組織成效無法大幅度提高。這種現象值得注意和警惕。
像員工一樣思考
員工是一個組織的基本組成單位，一切組織都必須依靠每一名員工的辛勤工作來得到健全與發展。因此，作為管理者就必須要主動了解員工對企業文化的需求，才可能建立真正基於員工需求的文化，才可能使人員穩定，人才不輕易外流。要對這些需求進行了解，領導者必須要站在員工的角度，從員工的位置去思考，才能真正了解員工的需求。
不要在危機時拋棄下屬
大多數企業在經營不景氣的時候，往往會以裁員的方式渡過難關。而這種忽視員工需求的做法，很容易打擊下屬的工作熱情，從而使領導者的能力及威信大打折扣。
有些領導者，一旦受到不景氣的衝擊，就把一切危機推給員工，這無疑就是推脫責任，消磨下屬的鬥誌。真正能博得人心的管理者絕不會因為一時的經濟不景氣而對員工“大開殺戒”。他們懂得患難見真情，並與員工同舟共濟，共渡難關。員工也會知恩圖報、誓死效忠。
1929年，在美國經濟大蕭條的衝擊下，各公司紛紛減員減薪，希望能渡過難關。減薪的標準都遵從最大的公司——美國鋼鐵公司的模式。因為長期以來，大家都已經習慣了跟在這家大公司的後麵，亦步亦趨，誰也不敢越雷池一步，生怕弄不好引起怒潮而垮台。惟有美國國際鋼鐵公司的老板威耶沒有理會這一套，他進行了一下分析和預測計算，果斷地決定把本公司職工的工資進行大幅度削減。這一消息傳到公司的高級職員耳中，立刻引起一片嘩然。許多高級職員紛紛向威耶進言，勸他要謹慎從事。因為當時的勞資關係已很緊張，這種減薪的做法無異於火上澆油，搞不好就會翻車。但威耶絲毫不為之所動，他謝過了這些高級職員的好心，並回答他們說：“現在是關鍵時刻，問題並不在於減薪的多少，而是要看每個企業能維持多久。”他進一步解釋說，有些公司雖然減薪少，但卻支持不了多久，其最終結果無非是倒閉，全體人員都要失業，大家更加倒黴。與其如此，還不如下決心多減薪來支持公司渡過難關。
於是，威耶召開公司大會，親自向工人們講話。開始時會場的秩序很亂，會場裏議論紛紛，有些人的情緒非常激動，幾乎要轟威耶下台。威耶冷靜地向工人們分析了利弊，他說：“我們公司之所以多減薪是從長遠的角度來考慮的。”他停頓了一下，繼續解釋說：“如果照別的公司那樣減薪，那麼，用不了半年，本公司就會倒閉，每個人以後的生活就會更加的困難。我這樣決定是為了大家的共同利益，我可以向你們保證，本公司一定可以平安地度過這一非常時期。”最後，他又號召大家同舟共濟，全力赴難。
情況的發展果然如威耶所預料的那樣，時隔不久，有三家公司因為經受不了經濟蕭條的衝擊，先後倒閉了，而威耶領導的國際鋼鐵公司卻堅強地挺了下來，甚至還有了一些新的發展。
1933年，當經濟情況開始好轉的時候，威耶為了實現當初的諾言，把職工的工資一下上調了15％。1941年，他又再次為公司員工加薪，把每小時的工資增加了10％。
IBM的創立總裁華先生，在他離開NCR到CTRC（IBM前身）時，麵臨的首要問題是資金的匱乏與人員的過剩。資金的匱乏依靠華先生的信用，得到了摩根財團的投資，餘下的就是人員過剩的問題。CTRC的那些主管都向華先生提議裁員以渡過難關，但華先生卻反對那樣做。他說，裁員對公司而言是為經營合理化不得已而做出的決策，但對員工而言卻是影響一生的問題。所以即便是人員過剩或者是人員的能力不足，也不能輕易裁員。於是，華先生從訓練原有的員工開始做起，並未裁減公司中的任何一人。
1989年，華先生總結了如下三條就業保險方針：啟蒙公司員工；工作的內容發生變化時，實施再放棄；對現在從事的工作感到困難時，給予其他的工作機會。
但這並非表示IBM就沒有裁員的事，隻是說明公司在采取解雇手段之前決不放棄爭取任何機會的努力，為過剩的人員尋求新的工作機會。
一個企業有了真正關心員工利益的管理者，哪個員工不為之感動，為之奉獻，為之拚搏，為之努力？危機是檢驗管理者能力的一把有力尺度，是一塊試金石。庸者落馬，能者上馬。隻有率領員工衝破層層危機，臨危不懼的管理者，才會得到員工的崇敬與仰慕，才會成為一麵永遠不倒的旗幟，才能真正地把握住員工的心，才能和全體員工一起創造一個又一個的輝煌。
理智比激情更重要
管理者應善於把握自己，能夠在工作中自覺地、理智地進行自省、自控和自律。
管理者應該對自己的能力有充分的認識和理解，清醒地知道自己的長處和不足，明白哪些事情是自己擅長的，哪些事情是自己辦不到的。隻有充分地自省，才能在各種複雜情況麵前做出正確的判斷，才能在與同事或下屬合作時得到他人充分的信任。
給犯錯誤者戴罪立功的機會
許多管理者對待犯了錯誤的下屬，不是將其調走，就是降低使用，或是不再給予重要性的工作。其實，下屬犯了錯誤，最痛苦的是其自身，應該給其改正錯誤的機會。
美孚石油公司有一位部門經理，由於在一筆生意中判斷錯誤，使公司損失了幾百萬美元。公司上下都認為這個經理肯定會被炒魷魚，這位經理也做好了被炒的準備。他去見洛克菲勒檢討了錯誤並要求辭職。而洛克菲勒卻平淡地說：“開除了你，這幾百萬學費不是白交了。”此後，這位經理在工作中為公司創造了巨大的經濟效益。
按理說，這位經理造成了這麼大的損失，開除也不為過，至少在某些管理者那裏一定會電閃雷鳴地大加訓斥一頓。有些管理者喜歡“痛打落水狗”，下屬越是認錯，他咆哮得越是厲害。他心裏是這樣想的：“我說的話，你不放在心上，出了事你倒來認錯，不行，我不能放過你。”
這樣做會是什麼結果呢？一種可能是被罵之人垂頭喪氣；另一種可能，則是被罵之人忍無可忍，勃然大怒，重新“翻案”，大鬧一場而去。這時候，挨罵下屬的心情基本上都是一樣的，就是認為，我已經認了錯，你還抓住我不放，實在太過分了。
美國人鮑勃·胡佛是個有名的試飛駕駛員，時常表演空中特技。一次，他從聖地亞哥表演完後，準備飛回洛杉磯。倒黴的是，飛行時剛好有兩個引擎同時出現故障，幸虧他反應靈敏，控製得當，飛機才得以降落。雖然無人員傷亡，飛機卻已麵目全非。
胡佛在緊急降落以後，第一個工作就是檢查飛機用油。不出所料，那架第二次世界大戰的螺旋槳飛機，裝的是噴氣式飛機用油。回到機場，胡佛見到那位負責保養的機械工。年輕的機械工早已為自己犯下的錯誤而痛苦不堪，眼淚沿著麵頰流下。可以想像以胡佛當時的憤怒，一定會對這個機械工大發雷霆，痛責一番。
然而，胡佛並沒有責備那個機械工人，隻是伸出手臂，抱了抱工人的肩膀說：“為了證明你不會再犯錯，我要你明天幫我修護我的F—51飛機。”世上沒有十全十美的人，沒有誰能保證一輩子都不做錯事。因此，對待有過錯的人才要有寬容的胸襟，不要因為對他們的期望高而求全責備。
其實，你放手讓優秀人才去做的事情都是比較重要的，相對而言也比較容易出現閃失。因此，你就應當以一顆平常心去對待有可能出現的過錯。對於那些過錯，你應當對各種情況進行分析，在此基礎上去理解和原諒員工。你應當明白，優秀人才都會犯錯，別的人，包括自己恐怕也難以避免。因此，就算是因為對方個人的原因，你也要采取一種寬容的態度，畢竟不能因為一次過錯就否定整個人。
可見，“使功不如使過”，對有過錯的員工進行大膽的使用，常會收到一石三鳥的用人效果：一能使其更加感激領導的尊重和信任；二能使其痛悔自己的過錯；三能使其拚命工作，以便將功補過。而且，實踐表明，有過錯的人往往比有功勞的人更容易接受困難的工作。使用有過錯的人實際上就是對他的一種強大的激勵，可以使其一躍而起，創造出令人“刮目”的成績。
同時，對於有過錯的人才而言，他們最需要的就是獲得重新證明其價值和展示其才華的機會，尤其是當他們因過錯而受到社會的歧視冷落後，這種願望就更為迫切。因此，領導者一旦提供這樣的機會，他們就會迸發出超乎平常的熱情和幹勁兒，付出幾倍、甚至幾十倍的努力去工作，完成常人難以完成的任務。
不妨寬厚對待手下，做個大度領導
古語說：“宰相肚裏能撐船。”對於現代人來說，管理者的肚子裏要能“跑火車”才行。領導者對下屬應該嚴格要求，但也要適當容忍。不能時時盤查、事事追究。必要的時候，要睜隻眼、閉隻眼。隻要不影響企業的重大利益，對一些事情不必去興師動眾地深查深究。“水至清則無魚，人至察則無徒”。尤其是對下級管理人員，還要適當照顧他們的麵子和威信，以便今後更好地辦事。
關鍵時刻給予必要的幫助
作為一名管理者，在關鍵的時刻幫助下屬，將會使下屬永遠記住你的恩惠。
某科長由於動不動便指責下屬，深受科員的鄙視。某天，科長的上司——也就是處長，怒氣衝衝地跑進科長辦公室裏，無視科長的存在，指著寫報告的人說：“你這是寫的什麼報告？”此時，那位經常指責下屬的科長卻適時地站了出來說：“是我要他這樣寫的，責任由我來負！”
從此以後，該科的氣氛完全改變過來了，科長雖仍如同過去一般動輒破口大罵下屬，但科員對科長的態度卻已與從前大為不同。因為，他們意識到：“科長是真的在替我們著想。”由此產生了上司與下屬間的信賴關係，整個辦公室因此充滿朝氣。
員工在公司裏受到指責時，如果能夠得到上司的庇護，他們在心理上無疑將獲得莫大的安慰。
管理下屬無疑必須具備極大的耐性，這是一件吃力而不一定討好的工作。一個人的地位愈高，往往愈無法了解下屬對你的看法。由於下麵的人總是小心謹慎地觀察管理者的一言一行，雖然是在訓話，下屬也可敏感地猜疑：“上司到底是為了保護自己，還是為了下屬而訓話？”
有的管理者在遇到工作進行不甚順利時，難免會發牢騷，並將責任推給下屬，此種管理者必然無法獲得下屬的尊敬。相反的，一位願意承擔一切責任的管理者，則必定贏得下屬的信賴與愛戴。身為管理者對此不可不知。
一般而言，既努力工作而又懂得玩樂的人，必是精明幹練之人，他善於將工作及休息作適當的安排和調整。要知道，充滿幹勁、執著工作固然難能可貴，但絕不能陷於固執。因為，當人們固執於某事時，就會感到身不由己，對於事物的觀點也會變得僵化狹隘。但如果能在工作之外，盡情遊玩，避開固執的念頭，便可恢複以新奇的眼光觀察身邊事物的活潑心態。