在日常經濟生活中常有一些頗有趣味的商業現象可以用“長尾理論”來解釋。如在亞馬遜網上書店的銷量中，暢銷書的銷量並沒有占據所謂的80％，而非暢銷書卻由於數量上的積少成多而占據了銷量的一半以上。
再如彩鈴等數字音樂的出現，讓深受盜版之苦的中國唱片業找到了一個陡然增長的、心甘情願進行多次小額支付的龐大用戶群。此前，有意願進行金額可觀的正版音樂消費的客戶群，其數量少得可憐。
如果說“長尾理論”是一種理論觀點的探討，甚至是經濟生活中的一種經濟業態，這無可厚非，但如果以它引導企業行為，其效果未必是樂觀的。
首先，“長尾”絕不意味著僅僅是把眾多分散的小市場聚合為一個大尾巴，它還需要一個堅強有力的“頭部”以及“頭部”與“尾巴”之間的有效聯係。
其次，無論怎麼說，相對暢銷品而言，“長尾”是非熱銷產品，屬遺留產品或滯銷品，無論在企業還是在市場上都屬“處理品”，任何企業都不可能有意或著力生產這些產品，更不可能把這些滯銷品和處理品作為企業的利潤來源甚至是利潤支撐，否則，那就是本末倒置，舍近期大利去追逐遠期小利。
再次，在傳統商業現有的遊戲規則下幾乎不可能。因為傳統商業目前仍然是以“銷售量帶來的收益持平或者超過成本”這一商業常識作為指導，如果在自己的“零售網絡”中最終聚集的用戶數量還是非常少的話，依然無法通過這種產品贏利，這時要在“長尾市場”中做生意，不是為時已晚，就是壓死企業的最後一根稻草。
“長尾理論”是把雙刃劍，隻有正確認識且能正確運用它的人，才能運用它來為自己創造財富，否則就會一敗塗地。因此，對待“長尾理論”的正確態度是，要慎重，要因產品製宜，一般情況下，單一企業不宜使用。
重視不同的聲音而理性決策
一位優秀的經營者是需要善於聽取不同的意見的，這樣會使你在做決策之前去全麵的估計事情發生的情況，以及想到事情發生的後果，同時讓你的決策不偏離企業發展的方向，使企業能在正常的軌道上運轉，這就是理性的經濟學。
作為商界的傑出領袖，阿爾弗雷德·斯隆對美國企業的改革稱得上是獨一無二。他的眼光、胸襟、手腕、精力都要出人一頭。他締造了通用汽車王國，更開創了現代管理實踐的先河。斯隆擔任通用汽車公司首席執行官長達30年，他所表現出來的領導才華和取得的輝煌成就已經成為美國商界的傳奇。
有一次他主持會議討論一項重要決策。在大家廣泛發言後他說：“在我看來，我們大家都有了完全一致的看法了。”會議出席者都點頭表示同意。但是斯隆卻突然話鋒一轉：“現在我宣布休會！這個問題延期到我們能聽到不同意見時再開會決策。”開會者先是一愣，接著都會心地笑了。事實證明，斯隆避免了一個錯誤的決策。
斯隆做決策從來不靠“直覺”，他說：“在沒有出現不同意見之前，不做任何決策。”斯隆知道，隻得到掌聲的決策不是好決策，意見一致是因為每一個人都沒有認真地做好自己的工作，沒有完成自己的準備工作。他想要的是不同的意見，他也積極地敦促不同意見的產生。
斯隆先後領導通用公司33年。他剛到通用公司時，通用公司在美國汽車市場的占有率隻有12％，可是到1956年斯隆退休時，通用公司的占有率上升到56％。斯隆在總結通用公司的經驗教訓時，深深地體會到，一個企業的成敗，關鍵在於你的決策是否正確。決策正確，執行中即使出現點偏差也可以彌補；而決策失誤，是最大的失誤，執行中任何措施都難以補救。
斯隆總是鼓勵員工提出不同意見。這種大度促使中層主管們勇於表達對決策的異議，即使麵對公司最高管理層，主管們也不用擔心這種行為會危及自己的職業生涯。
斯隆永遠不願通用卷入任何一場矛盾之中，這會破壞公司平穩的運營。在他擔任通用總裁期間，他創立了各種特別委員會，定期和不定期地召開圓桌會議，以滿足各種需要。斯隆強調，這些委員會必須有做出決策的權力。在實施這些決策前，委員會要聽取各個委員的不同意見。
他強調公司在聽取異議時，應該遵循以下3個原則：1、鼓勵成員互相交流意見；2、讓成員知道如何反映這些意見；3、永遠不要處罰那些因為提出異議而表現過激的人們。這3個基本原則包含了一套切實可行的體係，保證公司管理高層能夠聽到各種不同意見。
如果公司的高層不重視已經出現的意見分歧，更不相信這種分歧有利於解決問題，這就不會形成在工作時開誠布公，這種做法的結果是，讓公司成為老板的“一言堂”。很多公司都是領導說怎麼做，員工不管什麼事情，隻要服從就行了，那麼這樣領導者不會發現問題，不會結合實際的去解決已經出現的問題，這就影響了領導者做出正確的決策。一項正確的決策往往是通過聽取不同意見，集思廣益，反複比較而獲得的結果。作為決策者，在決策過程中，應善於聽取不同意見、能聽得進不同意見，反複論證，以求得決策的科學性和可靠性，這樣才能保持企業持續、健康、穩定發展。
企業必須積極鼓勵那些大膽發表看法的人，它是現代企業管理中有效的方法，這種方法能為管理者在決策上提供科學的依據，可以使企業向著理性的方向發展。