激勵行為不應流於形式
一個企業要有一定的激勵行為，不然員工在企業做的時間長了以後對工作缺乏足夠的動力，更會引起員工的不滿，甚至會大量的流失優秀的員工，下麵一個很好的例子說明了這一點。
在寧波有一家國內企業投資的按照五星級建造的酒店於2007年開業，經過一段時間的試運營，等到酒店正式開業後有一半的一線員工已經離開了酒店，到2008年下半年，寧波市又有一家國外投資的五星級酒店開業後，酒店的一線員工基本上都離開了，去了那家酒店，其實這家酒店也有一些激勵的措施，隻是他們提出的措施並沒有充分的激勵員工，有些甚至是不切實際的。因此會出現大量員工流失這種狀況。
其實這裏麵就存在激勵機製不當的問題。激勵機製一旦形成，它就會內在的作用於組織係統本身，使組織機能處於一定的狀態，並進一步影響著組織的生存和發展。良好的激勵機製對組織有助長作用。
激勵機製的助長作用是一定的激勵機製對員工的某種符合組織期望的行為具有反複強化、不斷增強的作用，在這樣的激勵機製作用下，組織不斷發展壯大，不斷成長。這樣的激勵機製就是良好的激勵機製。當然，在良好的激勵機製之中，肯定有負強化和懲罰措施對員工的不符合組織期望的行為起約束作用。激勵機製對員工行為的助長作用給管理者的啟示是：管理者應能找準員工的真正需要，並將滿足員工需要的措施與組織目標的實現有效的結合起來。
如何建立一個良好的激勵機製就成了關鍵。良好的激勵機製運行的過程就是激勵主體（管理者）與激勵客體（被管理者）之間互動的過程，也就是激勵工作的過程。
這種激勵機製運行模式，是從員工進入工作狀態之前開始的，貫穿於實現組織目標的全過程，故又稱之為全過程激勵模式。
這一激勵模式應用於管理實踐中可分為5個步驟，其工作內容分別如下：
第一，雙向交流。這一步的任務使管理人員了解員工的個人需要、事業規劃、能力和素質等，同時向員工闡明組織的目標、組織所倡導的價值觀、組織的獎酬內容、標準和行為規範等；而員工個人則要把自己的能力和特長、個人的各方麵要求和打算恰如其分的表達出來，同時員工要把組織對自己的各方麵要求了解清楚。
第二，各自選擇行為。通過前一步的雙向交流，管理人員將根據員工個人的特長、能力、素質和工作意向給他們安排適當的崗位，提出適當的努力目標和考核辦法，采取適當的管理方式並付諸行動；而員工則采取適當的工作態度、適當的行為方式和努力程度開始工作。
第三，階段性評價。階段性評價是對員工已經取得的階段性成果和工作進展及時進行評判，以便管理者和員工雙方再做適應性調整。這種階段性評價要選擇適當的評價周期，可根據員工的具體工作任務確定為一周、一個月、一個季度或半年等。第四，年終評價與獎酬分配。這一步的工作是在年終進行的，員工要配合管理人員對自己的工作成績進行評價並據此獲得組織的獎酬資源。同時，管理者要善於聽取員工自己對工作的評價。