第九種
先下手為強、行動果斷的女人最能賺錢
兵家常說：“用兵之害，猶豫最大也。”實際上，猶豫不決，當斷不斷的禍害，不僅僅表現於戰場上，在生意場更是如此。每一個時代，都會鍛造一批女富翁，她們都是在別人不明白的新事物中發現了機會，在別人不理解的最新經濟發展的朦朧期中搶占先機，搶先一步，領先一路。另外，準確把握商機，則要有兩個條件，一是多謀，二是善謀，該出手時就出手，快刀斬亂麻。
1．
當斷則斷，女人賺錢最怕婆婆媽媽
斬釘截鐵、堅決果斷是女人賺錢必備的素質之一。當然，這裏說的當機立斷，首先，指的是認準行情、深思熟慮後的果敢行動，而不是心血來潮或憑意氣用事的有勇無謀。宋人張泳說：“臨事三難：能見，為一；見能行，為二；行必果決，為三。”當機立斷的另一方麵，並非僅僅指進攻和發展。有時，按兵不動或必要的撤退也是一種果敢的行為，該等待觀望時就應按兵不動。撤退時就應該撤退，這也是一種當機立斷的行為。
最讓人感慨的當是“夜長夢多”這一俗語了。夜長夢多，指的是做某些事，如果曆時太長，或拖得太久，就容易出問題。
“夜長”了，“噩夢”就多，睡覺的人會受到意外的驚嚇，反而降低了睡眠的效果。同理，做事猶猶豫豫，久不決斷，也會錯失良機。“失時非賢者也。”
《史記》中有“兵為凶器”的說法。意思是說，不在萬不得已時，不得出兵；但是，一旦出兵就得速戰速決。“勞師遠征”或“長期用兵”，每每帶來的都是失敗。讓我們先來看看一個下崗女工憑借著她的果斷行為，賣糖葫蘆賺了2000萬。
2元錢一串的糖葫蘆，在別人眼裏充其量用來勉強維生，朱呈卻可以一年銷售6000萬支，並且憑借糖葫蘆成為一個千萬富婆。
1996年，曾是山東臨沂市“市勞動模範”的朱呈下崗了。在1999年，朱呈到山東省平邑縣走親戚，偶然路過一片山楂林，看到有個農民在砍山楂樹，原來平邑前幾年大量種植山楂樹，造成山楂過剩。因為賠錢，農民隻好把樹都砍了改種別的作物。
當時朱呈就在心裏想：這山楂可是做糖葫蘆的好原料啊。這麼好的東西怎麼就這麼浪費了呢。回到家後，朱呈和家裏人商量後就以0．05元1公斤的價格毫不猶豫立刻買下了9000公斤山楂。
用了將近2個月的時間，朱呈終於做出了自己的第一批無核冰糖葫蘆。有一天，看到兒子吃的月餅，她突然靈機一動：難道這糖葫蘆裏麵不能再填充一些好吃的東西嗎？想到了就做，於是在丈夫的幫助下，她給糖葫蘆去核的地方填充了巧克力、果醬甚至熟雞肉、牛肉等等。她把夾心糖葫蘆再拿給家裏人和附近親戚朋友一嚐，沒有說不好的！既然好就要立刻行動起來，朱呈馬上就到工商局注冊了“朱老大”的商標，她丈夫又籌集到5萬元幫她在山東聯係了一家包裝廠，生產了第一批印有“朱老大夾心冰糖葫蘆”字樣的包裝袋子。她用借來的錢專門租了一間房子，添置了生產工具，雇了幾個人，開始了自己的事業。產品上市僅僅一天，1000支夾心冰糖葫蘆全部賣光。
“朱老大”的“夾心冰糖葫蘆”很快就在臨沂的大街小巷紛紛叫響。從那一年冬季開始，朱呈就招募人員，奔赴全國各地，以至省內外的大中城市也都有了“朱老大夾心冰糖葫蘆”的影子。經過不懈努力，“朱老大”夾心冰糖葫蘆漸漸在山東、北京、浙江、湖北、江西和新疆等10多個省市自治區，發展了200多家經銷商和代理商，基本形成了自己完整的銷售網絡。
隨後，朱呈接著這股強勁勢頭又推出了一係列“朱老大”夾心冰糖葫蘆精品。他們借鑒冰糕的包裝和生產技術，實現了夾心糖葫蘆的精美包裝。同時針對傳統冰糖葫蘆保存不易的特點，帶領員工成功研究和開發了不化糖的新品“夾心冰糖葫蘆”。該產品最大的特點是能在常溫下保持3個月不化糖，並且不影響產品的內在質量和口感。如今，朱呈已經有了2000萬資產。
朱呈以自己果斷的行為成就了她一番事業。中國人向來講究不慍不火，從容自若，慢條斯理的做事態度，大難臨頭，“刀架脖子上”也能泰然處之。能夠做到這樣，才算得上氣宇大度的君子。然而，這並不是說中國人就喜歡做事拖拉，或不善於抓住戰機。事實上，中國人在追求和諧、寧靜、優雅的同時，無時不在潛心於捕捉機遇。
有一種“無為而治”的政治哲學。從表麵上看，它似乎也是優哉遊哉的處世信條，但就其內涵，遠非字麵那麼淺顯。所謂“無為”並不是單純的“不為”，而是“陰謀詭計”之極為，它無時不在寧靜的外表下進行頻繁的權謀術數的操作。
打個比方，一個車輪，以無限的速度旋轉，似乎就看不到它在旋轉了，抑或看到的是倒轉，“無為”就是這種狀態，“無為”才能“無不為”。因此，女老板們在做生意時，要快速決斷，不要猶豫、踟躕，當斷則斷是女性做生意成功的大智慧。
2．
果斷出擊，激發女人身上的“狼性”
眾多賺了大錢的女人，一個突出特點就是辦事果斷，多謀且有魄力。當機立斷，才能謀生意、成大生意，否則猶豫不決就會一事無成。有些人總是前怕狼後怕虎，最後耽誤的還是自己。當一隻母狼為了保護幼崽而奮不顧身的時候，世界上沒有哪一個敵人能戰勝它！這一點女人值得深思。
決策果斷是一種優良品質，它甚至可以影響整個企業的興衰。而菲奧莉娜的堅定果斷的決策，將惠普帶向一個更高的領域。
菲奧莉娜成功地幫助朗訊科技公司完成向網絡服務公司的轉型後，成為美國商界最有影響力的女強人，這著實是件令人樂嗬幾年的事情。是啊，有耕耘有收獲，換了誰都要陶醉一番，可這個女人卻不是，她又一次讓關注她的人瞠目結舌。她馬上從成功的喜悅中迅速全身而退，果斷決定去惠普，這不是因為她的謙虛，而是因為菲奧莉娜的追求永遠是更高更強。她的興趣就是不斷開拓不斷嚐試新領域，或許這就是她長盛不衰的魅力所在吧！
1999年7月，矽穀曆史悠久的惠普公司破天荒地將公司的帥印交給一名外部人士——卡利·菲奧莉娜。惠普並不是一家二流公司，它在1993年至1997年間，收入翻了一番，且是個人電腦的知名廠商。那麼為什麼還要每年以股票形式付給菲奧莉娜1億美元報酬，讓這個陌生人來管理公司呢？
美國商界許多分析家認為，惠普果斷啟用一位女總裁，雖然是美國商界的一個突破，但性別並不是惠普董事會考慮的主要因素。菲奧莉娜脫穎而出，與矽穀近年來的變化、惠普的現狀和美國高科技產業的大趨勢有關，也可以說是時勢造英雄吧。
矽穀許多公司都是靠技術起家的，但在競爭日益激烈的今天，管理越來越被認為是一家公司成功不可或缺的重要因素，一個企業家“戰略思考”的能力很多時候比他的技術背景更為重要。這一變化，為具有管理才能和戰略眼光的人才進入矽穀高級管理層打開了大門。菲奧莉娜在朗訊任職期間，在開拓市場和有效管理一個年收入190億美元的部門方麵表現出了傑出才能，這是她被選中的一個主要原因。
同時，菲奧莉娜一直是一個敢冒風險的企業家。分析家們認為她的作風將給惠普帶來一股新鮮空氣。在美國企業界，惠普以穩健著稱，這家公司的企業文化——“惠普作風”講究信譽、質量、信任和團隊精神。但在網絡時代的激烈競爭中，惠普公司的這種傳統精神卻使得它經常要比競爭對手反應稍慢，惠普公司也因此跟不上市場的急劇變化而失去了許多市場份額。更為嚴重的是，這種四平八穩的作風常常成為公司管理層避免做出困難決策的借口。
此外，更為重要的一點是，惠普公司選擇一個具有長期電信行業工作和管理經驗的人擔任總裁，反映了這個電腦行業的老牌企業在網絡時代到來之時所選擇的前進方向。電腦和電信的結合，將使惠普能夠具備其對手所沒有的競爭優勢，以便在激烈的市場競爭中爭取領先地位。這是惠普決定選擇菲奧莉娜的重要原因。
菲奧莉娜這次成功還有另外一個原因，那就是她的前任普拉特先生的努力，普拉特在惠普工作達33年，幾乎奉獻了一生。在他7年的CEO生涯中，公司收入從164億美元提升到424億美元，利潤翻了7倍。這位CEO慈善而隨和，始終不願走到媒體的聚光中心。普拉特坦誠而率直，不拘禮節，不會炫耀，是惠普創始人所創造的“惠普之道”的最忠實的執行者，受到了許多矽穀人士的稱讚。在業內，普拉特以人道和慈善家而著稱。尤其在女權問題上，普拉特是一位積極分子，並且由於“他長期以來為各階層婦女排除障礙”而獲過獎。
他一直努力讓惠普成為女性工作和繁榮富強的理想之地，並將各項政策均做了較大調整，譬如允許女員工可休產假長達一年，而且產後回來仍可得到與原來差不多的工作。1981年，普拉特的第一任妻子患癌症過世，他一個人帶兩個年幼的女兒，親身體會了女性所承受的生活壓力，這可能也是他最後選擇菲奧莉娜的原因之一。
但是，在互聯網熱浪下，這位沉穩的CEO終於抵擋不住形勢的壓力，認為可能不得不犧牲自己來割斷傳統，使公司盡快融入互聯網的浪潮中。1999年，普拉特離60歲的正式退休還有兩年，董事會也希望他能幹滿兩年以實現平穩過渡，但他認為自己應盡早抽身引退，這對新的CEO會更有好處。
1999年7月19日，公司宣布，44歲的商界女強人卡利·菲奧莉娜出任公司總裁兼CEO，成為惠普60年曆史上首位女CEO，在美國最大的20家企業中也是破天荒的第一次。普拉特似乎要證明，一位已經沉穩30多年的人，也同樣能做出驚世之舉！於是，從來沒有被媒體關注過的普拉特，因為絕對新潮的告別形式而成為全球焦點，傳為業界佳話。畢竟，以如此方式主動讓賢，需要非凡的勇氣和智慧，在全球商業界非常少見。
就這樣，菲奧莉娜成了道·瓊斯30家指數公司中的第一位女CEO，這不僅使她一手帶大的朗訊科技公司發生“大地震”，而且也是保守的惠普公司60年曆史上破天荒的第一次。正式任命的那一天，華爾街沉寂許久的股市終於傳來了笑聲，惠普一直低迷的股價一日之間，從70美元竄升到118美元！從此，菲奧莉娜成了媒介聚光燈下的焦點。
未進惠普之前，菲奧莉娜對惠普就有一種特殊的情感。早在斯坦福大學讀書時，她曾為惠普打工1年。過去10年，她也常和惠普有生意上的往來，惠普一向是她心目中的偶像企業。“偉大的公司不僅僅是建立在他們的頭腦與科技上，同時還建立在他們的靈魂之上。”菲奧莉娜認為惠普的企業文化即是“閃亮的靈魂”。
然而，在菲奧莉娜來到惠普之時，“閃亮的靈魂”已顯暗淡。1997、1998連續兩年，惠普公司的營業收入遠遠落後於市場預期，公司麵臨前所未有的困境。主要問題恰恰歸於惠普分權的企業文化。
如何改變這種困境？什麼是最適合未來的架構？如果時任首席執行官是位激進的改革者，或許會全盤否定惠普的過去，反而可能造成負麵效果。菲奧莉娜不一樣，她並沒有以革命者的姿態否定惠普的一切，而是認為惠普所麵臨的問題是外部競爭環境的改變和內部文化的不適應所造成的。
上任不到2個月，菲奧莉娜就把全球走了一遍，到惠普全球市場的最前線宣揚她的新想法：使惠普公司朝向全麵整合的方向前進。於是公司內部自負盈虧的80多個生產部門整合成了10多個事業部門，統一調配研發經費，投資於未來。
麵對戴爾、IBM這些領先者，菲奧莉娜決定貫徹惠普在網絡時代的新遠景，果斷地實施戰略改革，扭轉電腦硬件廠商的形象，轉型為以服務為導向的公司。她認為網絡經濟的精髓不是科技上的領先，而是提供最佳的服務。惠普為此成立了互聯網事業部，以電子商務為企業中心策略，整合全公司所有軟硬件和服務。“雖然有點亡羊補牢，但關鍵還是速度。”滑水衝浪，你要保持一個速度才站得住，在這個過程中你也許無法精確抓住行進的路線，但不能為了路線，就把速度放慢，互聯網時代抓住速度才能踏入競爭的門檻。