第九章 對一切不利於自己的敵人予以打擊
我不知道什麼叫膽怯，什麼叫羞愧，我奔馳於人性的狂野，愛我者心知肚明，心照不宣；識我者，大路朝天各走一邊；害我者，勢不兩立，絕不容情，在我們的世界，沒有情債，因為我們是狼。
[BT1]狼性殘暴
[BT3]狼道之五十：
[BT2]狼性文化
狼性文化，顧名思義，便知是企業文化中一枝獨秀的創舉，是一種帶有野性的拚搏精神。狼其性也：野、殘、貪、暴。
狼性的四大特點：貪、殘、野、暴，都應在團隊文化中得以再現。那就是對工作、對事業要有貪性，無止境地去拚搏、探索；狼性的殘用在工作中，便是指對待工作中的困難要一個個地、毫不留情地把它們克服掉、消滅掉；狼性文化的野，便指這種在工作中、事業開拓中不要命地拚搏精神；狼性文化中的暴則是指在工作的逆境中，要粗暴地對待一個又一個難關，不能對難關仁慈。
一個團隊要發展，沒有這種貪、殘、野、暴的精神是不行的。如今的時代，是一個競爭的時代，隻有在競爭中才能推動社會經濟的發展。那麼，沒有這種貪、殘、野、暴在殘酷的企業競爭中就會被撞得頭破血流，敗下陣來。因此團隊崇尚的狼性文化，就是要在浪尖上求生存，浪穀中圖發展。也隻有這種狼性團隊文化，才能使企業在競爭中生存、發展，永遠立於不敗之地。
南京福中信息產業集團有限公司董事長楊宗義給人們印象最深的就是他將公司的企業文化訴求概括為狼文化。什麼是狼文化呢？楊說，做企業與狼文化至少有三點相同的地方：一是狼具有敏銳的感覺，善於發現獵物，企業家也需要有敏銳的感覺，善於發現市場中稍縱即逝的機會；二是狼一旦發現目標即狠狠撲上去，絕不輕易放過，企業家也需要有決斷能力和冒險能力，發現商機絕不錯過；三是狼是群體動物，具有群體作戰的特性，而企業家要成功，也不能孤家寡人，而要組織大家一起拚殺，一起成功。
楊宗義的創業故事頗有可為狼文化作注腳的地方。
當年，楊宗義初殺入南京珠江路電腦市場的時候，是名副其實的無名小輩，無人知曉。然而，僅僅數月時間，他即改變了這條著名的電腦街乃至整個行業的遊戲規則。何以如此？是因為他一登台亮相，便推出了一種叫3+3的全新的電腦銷售模式，即對所銷售的個人電腦實行前3年免費包換、後3年保修、24小時技術支持並終身維護的服務。
楊宗義自己都始料未及，他的銷售模式在服務尚有欠缺的電腦界立即引起了轟動性的市場地震。在用戶想來，反正一般的電腦公司的服務保證也就半年，因此雖不知福中公司能否存活6年，但死馬當活馬醫是不會有錯的。結果，許多訂單尤其是學校的規模采購訂單很快都讓成立才幾個月的福中拿走了。創業當年，福中即創造出珠江路電腦銷售的奇跡，銷售收入達4000多萬元，由此成為一匹黑馬，居然像成名的大俠一樣要給業內製定規則、劃出道道來。
楊的服務是滿大街送金餅嗎？不是的。楊的成功其實是膽大心細。大部分商家都認為，過多的電腦維修服務會增加企業的經營風險，讓企業賠老本。但楊宗義卻精心計算了相關的成本與風險。他發現，電腦的使用壽命通常都在7年以上，在6年之內一般不會有太大問題，而電腦的CPU、硬盤、主板等主要部件保質期為3～5年，更換部件的大部分費用實際上早已由配件廠商承擔，因此做得好，其實隻需拿出很小一部分利潤用於其他零部件更換，即可達到3年包換、3年保修的承諾。以小利而搏天下，何樂而不為哉！
福中就這樣邁出了搏擊的一小步。但就是這極小的一步，打破了消費者微妙的心理平衡，引發市場雪崩式的反應，給了福中大發展的一個最寶貴機會。
狼是穩準狠動物，企業家也是。
關於狼文化，其中有一點是：緊緊咬住目標以及群體作戰。
楊宗義的故事中有這樣一例：
2003年4月22日，福中吃下了珠江路的一個商場，準備改建大賣場。考慮到黃金周的銷售，楊宗義下達死命令，要求在短短一個星期內完成裝修、擺貨等任務，趕在5月1日那天開業，並且率先推出廣告。當時，所有的人都認為這根本是不可能的事情，競爭對手更是準備到時候坐看笑話。但是，對於相信隻有偏執狂才能生存的楊宗義來說，他的詞典中沒有“不可能”三個字。楊以極大的激情激勵員工，同時親自披掛上陣，號令南京全公司300多號人在4月30日盡數趕來做泥水匠、裝修工等等，甚至動員自己的太太母親都來幫忙。結果不可能做到的事情被他做到了，賣場如期開業，當天即實現銷售額300多萬元。
中國改革開放後第一、二代企業家與國外規範化市場環境下的企業家相比，更顯得狼性十足、野性十足、豪氣十足。加入WTO，我們也曾將跨國公司比作狼，隨後中國的企業家將自己稱作土狼。
[BT3]狼道之五十一：
[BT2]進攻型戰略
狼性的殘暴可以轉化為我們企業的進攻性戰略。
進攻型戰略，從詞義上看，有攻擊、突破、領先、擠占、排斥等等含義。歸納起來，可以說這種戰略的行為特征就是通過競爭主動地向前發展。進攻型戰略的這一特征可體現在各個方麵，但基本上可分為產品進攻型戰略、成本進攻型戰略和市場進攻型戰略。一般來說，進攻型戰略的實施要求企業有更充分的可分配資源的支持，這又相應地增加了戰略實施過程的風險性。因此，一個企業要想通過進攻型戰略獲得真正的向前發展，應當始終把握的一個原則，就是要集中重點，選擇明確的戰略方向，力求在盡可能短時間內取得戰略性突破，形成比競爭對手領先一步的競爭優勢。
2000年至2002年三年中，發展速度已經將奧克斯空調推向了一個十分關鍵的節點。奧克斯空調毫不猶豫地選擇了進攻，而且選擇了中國空調市場最難以把握的廣東市場——以廣東市場為代表的華南市場一貫以其成熟市場固有的穩定性在中國空調市場中占有很高的位置。2002年華南市場的銷售總額占全國市場銷售總額的20.56%，而廣東市場又是華南市場中絕對的核心，2002年廣東市場銷售權重占華南市場的73.65%。攻下廣東市場就能夠在華南其他市場迅速擴容。
奧克斯將“革命”廣東的營銷目標定為：將廣東空調市場一線品牌現有的價格拉下1000元左右，使廣東空調市場的價格格局獲得改變；在2003年全麵進入廣東市場的大商場和大賣場，做到哪裏有空調賣，哪裏就有奧克斯；在2003年實現5億元的銷售，2005年內則達到10億元。
2002年9月，奧克斯空調抽調原湖南分公司經理毛紹輝出任新一屆廣州分公司經理，奧克斯空調在湖南市場已連續多年占據行業冠軍地位。與此同時，一批在全國各地市場取得較佳成績的分公司經理成為廣東市場的營銷新軍。為更好地保證2003年在廣東市場的精耕細作，奧克斯空調決策者果斷決定將原廣東一個分公司模式變陣為六個分公司兩個辦事處（廣州、深圳、佛山、中山、汕頭、湛江分公司，東莞、海南辦事處）。考慮到一係列市場活動之後，市場可能會出現一個井噴式的增長，提早將原有3人的售後服務人員增加至10人，並完善了相關的服務標準。緊接著，奧克斯打出了一係列組合拳。奧克斯以挑戰者的身份，在中國空調品牌數量最多、本土品牌基礎最好的廣東市場向一個強勢群體發起攻擊。從價格、傳播、服務、渠道、技術等多方麵下手。
奧克斯空調因為以廣東市場為代表的區域實現了高速增長，2004年1月7日被中國企業聯合會評選為“2003年中國最具成長型企業”之一；奧克斯空調因在廣東市場的良好表現，在2003年底由《羊城晚報》組織的“廣東家電風雲榜”評選中被評為“2003年度最具潛力空調品牌”；奧克斯空調因率先發布《中國空調技術白皮書》，廣東省消費者協會授予奧克斯空調“2003年度最誠信家電品牌”稱號；奧克斯在廣東市場啟動的“中巴之戰”，被中國空調權威機構《空調商情》及其他媒體評為“2003年中國空調十大營銷事件”之一；奧克斯空調銷售總經理吳方亮因為廣東市場的成功運作，2004年1月被《南風窗?新營銷》評為“影響中國2003的50位營銷操盤手”之一；奧克斯空調全國市場總監李曉龍因為成功參與策劃“中巴之戰”，2004年1月被《成功營銷》評為“中國十大營銷操盤手”之一；奧克斯空調廣州分公司經理毛紹輝因為廣東市場的成功運作，被《中國電子報》、《中國家電網》等單位評為“2003年度家電傑出十大職業經理人”之一。
而奧克斯常年以來一直擅長以事件營銷作為主要傳播手段，從而造成其發動價格戰的同時依然能夠較好地進行品牌知名度與美譽度的提升，使得其能夠在價格戰與品牌戰兩條戰線上輕鬆應對。
[BT3]狼道之五十二：
[BT2]果決
判斷力不應受情感波動、建議、批評以及表麵現象的幹擾。判斷力是處理任何重要事件所必需的。除了事實本身的真實狀況外，它不受任何影響。有的人雖然能力出眾，卻毀於這樣一個小小的個性弱點，尤其是當他在其他方麵的能力都很強的時候，這是人生的悲劇。今天，成千上萬的人雖然在能力上出類拔萃，卻缺乏果斷的個性而淪為平庸之輩。要知道，在任何情況下，不能信心百倍地做出自己的決斷都是一個悲劇。許多人正是因此遭致失敗，而非缺乏能力。
那些總是猶豫不決的人，世上沒什麼東西能幫助他們形成迅速決斷的行動習慣。因此，一個人試圖麵麵俱到是抓不住事物的本質的。決策就是決定性的、不可更改的，一旦作出就要盡力執行，就算有時候會犯錯，也比那種事事求平衡、總是思來想去、拖延不決的習慣要好。當我們致力於形成一種快速決策的習慣時，哪怕在最初這種做法顯得有些機械，它也會讓我們對自己的判斷力產生信心。由此，一個人將會獲得一種全新的獨立精神。
杜邦公司的一個老職員瓦德爾辭職後自立門戶，自立一間名為巴卡伊的火藥公司，與杜邦公司爭奪市場。杜邦公司因正實行壟斷計劃，把它視為眼中釘、肉中刺。在提出收購遭拒絕後，便指使人暗中引爆巴卡伊火藥廠，對其進行惡意威脅，逼其就範。瓦德爾並不妥協，奮起反擊，向新聞界捅出了他暗中掌握的關於杜邦公司的不法行為，引起社會輿論的強烈反響。杜邦公司被送上了被告席，被宣判違反夏曼壟斷禁止法有罪，從而遭受嚴重打擊。這樣的結果恐怕是杜邦公司始料不及的，這正是暗箭傷人的威力。
暗箭傷人不但簡單直接，而且其威力無比。由杜邦家族控製的杜邦公司，以其曾為美國最大的火藥製造商和供應商聞名於世，19世紀末的20世紀初，其幾乎壟斷了整個美國火藥的市場。如此一間勢力龐大的公司，敢與之競爭對抗者無異於以卵擊石。然而，老樹根深，螻蟻亦可撼之，世間畢竟沒有戳不穿的盾。巴卡伊火藥公司一個名不見經傳的小公司，財單勢弱，但他不畏強敵，在杜邦公司挑起的收購戰中，使用了一招妙計，結果撼動了杜邦公司這棵老樹，保存了自己。
瓦德爾，起初代理杜邦公司在辛辛那提一帶的業務，為該處業務部經理。此人頭腦靈活，活動力強，其銷售手腕靈活、別具一格，業績頗好，深得上司賞識。幾年後他被調任總公司業務部主管。隨著實力的增大，影響力加強，瓦德爾的個人野心也不斷膨脹。他雖然為公司源源不斷賺取了大量的財富，但是他高興不起來。他想再多的錢都是人家的，自己再努力、再取得更大成績都是在為他人做嫁衣。為什麼不把自己的才智用在自己身上？瓦德爾決定自立門戶大幹一番。他對杜邦公司內部的運作了如指掌，對火藥的製造技術十分精通，他籠絡了兩名化學工程師，他們答應瓦德爾，為其創業助一臂之力。萬事俱備後瓦德爾向總經理遞上了辭呈，然後攜同幾個心腹人員跑去了伊利諾州一個名叫皮奧立亞的煤礦區，他很清楚，這裏需要大量火藥開采煤礦。瓦德爾就在這裏成立了巴卡伊火藥公司，專門製造采礦用黃色炸藥。由於產銷對路，巴卡伊火藥公司賺了不少錢，迅速發展起來，附近一些礦區的開采者紛紛向它訂購火藥。