1988年到1992年，我在CNN做亞洲的事務顧問，主要負責editorial（社論）采訪方麵的工作。我在CNN呆了兩年以後，1989年的政治風波使得美國媒體一邊倒，百分之百的報道都是負麵的，所以繼續呆在CNN感到很不舒服，有抗拒的心理，這是我離開CNN的惟一原因。那我去做什麼呢？我選擇做商業。我的教育背景和經驗完全不支持我去做商業，但我去做了。其實每個人做事的成功是挑戰自我，是做人的成功，不是做事的成功。你要給自己一個命題，然後去完成它。我們做事的失敗也是做人的失敗，或者缺乏勇氣，或者缺乏信心。我自己的感覺是中美之間如果在文化和意識形態領域裏麵不能真正調和的話，商業利益也許是存在共同點比較多的一個領域，那麼我就去找這樣的一個共同點。1992年的時候，我看衛星電視在亞洲的發展機會是非常大的。遠程通信技術的改進，會導致媒體實際上真正革命性的發展。1994年我回到中國，政府的管製是非常嚴的。國外的衛星頻道進入中國，必須解決市場準入問題，也就是說政府是不是批準和歡迎你來做你想做的事情。西方大部分公司都是非常嚴謹地看待市場準入這個問題，如果政府沒有給你許可證，就認為這個事情不可以做。這是一種遵紀守法的表現，但另外一個層次講，這種準入問題在中國的實際環境裏，你不去麵對它，它也就不存在。作為一個商務人員，你眼中可能隻會去看市場需求的存在。
這個行業一直存在兩種有意思的情況：一方麵是中國政府不斷地批準你做這個做那個，而中國政府批準你做的事情完全不能使你掙到錢。另外一方麵，文化交流活動一直沒有停止過，從邊遠的新疆西藏到全國各地，都一直沒有停止過。有一次我跟廣電部的官員研討的時候說，你們有最嚴格的法律來管製境外的節目，但是很有意思的，好的東西沒有辦法進來，亂七八糟的東西卻從來沒有停止進來過。這就提出了管製的有效性問題。因為市場的需求不能靠封閉和管製去阻止，一定要加以疏導，要有合法的通道。
我來中國，看中國的飯店非常多，當時在接收節目方麵存在一定的限製。另外是不管衛星上有什麼節目，能收到就放了，沒有一個版權的概念，也不會向住戶收費，這是提供基本的服務。做商業首先必須要發現一個業務的模式，我發現飯店是可以做的，為此我研究了可口可樂的案例。可口可樂是可以被真正稱之為國際公司的一個案例，它理解國際文化的差異，它的銷售策略、市場開發在各個國家是不一樣的，它在阿拉伯世界的銷售策略和在中國的銷售策略是完全不一樣的。他們會做一個非常全麵的市場評估，非常尊重文化的差異性。大家知道，可口可樂最初進入中國的時候，和電視節目一樣，被賦予某種意識形態方麵的標簽，現在所認同的可口可樂跟當時已經不一樣了。從官員的角度上，理解為美國文化的一種侵略，是不允許在普通的商店裏賣的。它是從大商店開始銷售，逐漸擴展到普通市場上的。以至於最後，無論在口味上，還是品牌的內涵上，都得到了中國大眾的認同。可口可樂是美國的產品，這個概念現在大家已經很淡化了。可口可樂的品牌內涵已經很準確地傳達給了消費者。因為衛星電視在中國沒有成功的案例，所以我隻能找一個可口可樂這樣的相近文化產品的案例來考量。
我開始做飯店的業務。我意識到非常重要的一點是價值的定位，就是你怎麼樣理解你做的事情的價值，你怎麼樣用一種正確的方式來推廣和讓消費者接受這樣的價值。因為商業很大程度上和價值相關，是實現價值、增加價值的一個過程。
CNN那個時候是不加密的信號，惟一受到的一點保護是《伯爾尼公約》和《聯合國知識產權公約》裏麵對通信衛星傳輸的保護。根據國際衛星電視組織的章程，建立任何衛星電視接收站，都需要國際衛星電視組織的批準。所以理論上講，任何一個飯店建接收站是要申請批準的。我就先去跟政府談，包括廣電部、知識產權部門、國家旅遊局。當時是一個很好的機遇，因為1992年中美正在做一個知識產權方麵的備忘錄。中國在政治上表現了高姿態，承諾要保護知識產權。我們就利用這個機會，讓廣電部明確了CNN這樣的衛星節目是有知識產權的，沒有批準，所有的節目都是不可以看的。有了這個認定以後，我們有了版權角度上的保護，就開始跟飯店談。這裏涉及到一個問題，一個新的市場發展項目在開始之前，一定要非常注意規則的製定。因為我覺得如果沒有規則的話，這個項目就不具備發展的潛力。規則牽涉到你的定價策略、銷售策略和服務策略，這一係列的問題實際上都需要在最開始的時候認真考慮。規則不是短期的，會在相當長的時間裏體現、支撐和服務於你所需要的價值觀念。