本章進一步探討資本營運的理念、戰略、機製、資源優化配置和國有資本營運問題。
一、資本營運與生產要素資本化
資本營運的基本要求是將企業資源資本化、一切生產要素資本化：人的要素轉變為人力資本包括腦力、體力、知識、人際關係的資本化；財的要素轉變為金融資本；物的要素轉變為生產資本；空間要素轉變為區位資本；科學技術要素轉變為科技資本；信息要素轉變為信息資本等，並對這些資本進行優化組合、綜合營運，追求資本增值最優化最大化。
二、資本營運理念
（一）樹立資本經營理念
資本經營理念，由以下觀念、觀點構成：
（1）資本商品化觀念。對企業的一切資源、一切資產予以商品化，即對資本的運動、裂變、組合、市場配置商品化。商品生產的共性，是為交換而進行生產，它以社會分工為基礎；商品交換則是商品的相互讓度和轉手。不僅對流動資產特別是存貨資產商品化，最大限度地促進商品的適銷對路，實現使用價值與價值的統一，更要對固定資產特別是機器設備實行資源化管理，重視其商品社會屬性的一麵，對設備資源通過市場機製進行優化配置和有效利用，執行資本商品化職能。
（2）資本營運觀念。經營的中心在決策，決策的前提在預測，預測的基礎在信息。要搞好資本營運的信息、預測和決策。僅從資金籌資動機、要求，籌資方式和渠道，企業資本金和注冊資金，社會集資、資金成本等進行統籌兼顧、全麵安排、綜合平衡、係統協調，謀求資本增值最大化，資本營運與流動加速化。
資本營運概論第三章資本營運（二）（3）資本營運市場化觀念。資本營運必須進入市場，遵循價值規律、供求規律、競爭規律、資本營運規律辦事，促進資本最佳配置和有效利用。資本必須活化，活化資本必須進入市場。
（4）資本價值觀念。首先，資本是有價值的，即資本是能夠增值的價值；其次，要重視資本的價值，加速資本流動以保資本價值；通過創新，包括工藝創新、產品創新、原料創新、組織創新、市場創新以及觀點和理念、戰備和策略、體製和機製、模式和方法、結構和過程等廣泛內涵的持續創新。追求資本的創新價值，從資本有價值—重視資本價值—保資本價值—促資本增值—創資本價值，從而激活資本，使資本活化。
（二）以資本導向為中心
建立現代企業製度的關鍵在於以明晰產權關係為主要內容的製度創新，將國有資產授權給企業經營，實行所有權與經營權分離。一是促進企業轉軌變型，從生產經營型轉變為資本經營型；二是企業運作從以實物形態為主上升為價值形態為主，一切以能否實現資本增值為決策依據；三是經營管理中心和導向的轉變，從以產品生產經營為中心，以市場為導向，轉變為以資本營運為中心，以資本增值為導向。
資本營運型企業要求企業的生產經營活動始終以資本保值、增值為中心，重視資本回報率，優化資本結構，能以資本增量改革帶動存量結構的調整、活化、優化。
以價值形態的資本經營運作，就要強化資本營運理念，強化資本商品化觀念、資本營運觀念、資本營運市場化觀念和資本價值觀念，強化價值形態管理，用最少的投入創造最多的價值，激活、活化更多的國有資產，在用活用好國有資產中實現國有資產全麵增值，走出一條資本經營適應經濟體製和經濟增長方式轉變的新途徑。
以資本導向為中心，就是建立資本導向運作機製，強化企業的財務、成本、資金運作部門的功能，不但要實施財務、成本、金融一體化管理，而且實施信息化營運。企業生產經營活動要從重視產品開發轉變為對資產、資本的全麵開發、重組、置換，運用資本，以資本為導向，發展緊密、半緊密層企業，建立企業集團，爭取成為控股公司。使企業發展重心轉向行業、產業領域，以資本營運帶動企業飛躍。
三、建立資本營運戰略
（一）戰略部署
（1）開展資本營運要求實施戰略轉移：從生產經營戰略轉向資本營運戰略，使企業從生產經營型轉為資本營運型，實現企業管理形態的徹底變型飛躍。
（2）資本營運的戰備目標：確保資本保值增值。通過資本營運效益最優化，實現投資主體利益最大化。對國有企業來說，要確保國有資本保值增值，實現以國有資產為投資主體的利益最大化、資源資本化。
（3）資本營運的戰略方針：以營運資本為主而不是經營產品、經營企業為主。通過資本重組、產權轉讓，追求規模經濟、集約經濟或範圍經濟效益，即資本營運模式最優化方針。
（4）資本營運的戰略組織：從追求以產品結構優化為中心轉為以資本結構優化為中心；從以追求產品生產經營的經濟效益為目標轉為以追求資本營運的資本效益、實現資本增值為目標；從追求上產品、上項目、上規模的擴張轉為以追求企業資本擴張為中心建立企業資本重組、產權轉讓、資本結構優化的有效資本營運機製，確保資本營運戰略的實施。
（5）戰略措施：認真執行抓大放小方針，一是通過不同企業法人之間的相互投資，促使投資主體多元化，開辟資本流動組合的渠道，促進資本營運優化，奠定資本營運基礎。二是在保證國家控製的前提下，將國有企業的部分股權通過發行股票，盤活國有資產並促進資本營運。三是實施多角化經營以分散經營風險。通過資本組合，以吸收資本、技術入股、收購、兼並等使資本重組，向投資回報率高的行業發展；實行科工貿金融、或科工農貿金融相結合以謀求優勢互補；通過多角化經營，促進產業結構、產品結構、科技結構、資本結構、經營結構等優化，適應市場環境變化多端的客觀形勢，充分發揮多角化經營的環境適應性功能。四是加速實行現代企業製度，以股份製推進資本重組。通過吸納股份、收購、兼並、控股、產權轉讓、股票上市等形式，爭取以一定的自有資本帶動更大規模的資本運動，促進存量資產活化，產生運動效益、組合效益。
（二）戰略展開
1.化僵局為活棋
以中信公司參股經營中萃公司，妙用資產重組、化險為夷、化僵為活為例。1986年香港中信公司與美國碧萃斯公司成立中萃公司，中信占股40％、對方占60％。但成立3個月後對方被美國幾家大公司並購，不再可能按注資計劃投入資金（第一次險情）。中信公司見於該項目有發展前景，就多方努力並與可口可樂公司達成協議，由可口可樂和太古集團各占股30％，組成新的控股公司接替碧萃斯公司在中萃公司的股權（絕處逢生、化險為夷），使業務蒸蒸日上。1992年可口可樂與百事可樂兩公司均被批準在華各建10個新的裝瓶廠。根據協議可口可樂公司將其中3個新廠交給中萃公司興建，並同時調整在華發展戰略，於1993年將其所占股份30％中的19.4％轉讓給太古集團，隻保留10.6％股份並退出董事會，不再參與管理。此時，太古集團占49.4％、中信占40％、可口可樂占10.6%。
新建三個廠要5000—6000萬美元，中萃公司需投資3600萬美元（餘額由當地中方夥伴投資）。按比例中信需投入1440萬美元。由於中萃公司的資本實施滾動投入，所獲利潤基本用作再投入，中信應分紅利均被留作流動資金，此時，一方麵要在已投入1740萬人民幣和31.25萬美元的基礎上再投入；另一方麵又有許多待開發項目需投入，使資金本來就緊張的中信麵臨資本營運的考驗與難題，出現了第二次險情。經高層領導研究後，十分策略地采取第二步化險為夷戰略：向太古集團轉讓在中萃25％的股權。一是仍可保留15％股權及第二大股東，可為今後相機發展伏筆；二是可獲近6000萬人民幣，收回了相當於投資3倍多的現款用於其他項目投資；三是占股比例少，在建新廠時，隻需動用在中萃的初始投資餘額和準備金即可；四是見好就收，因飲料行業原材料價格上漲，競爭激烈，利潤逐年減少。這種利用有利時機轉讓股權、盤活資產、優化資本結構、優化資產重組的事例說明：經營好有前景的資本，也應調整資本結構，優化資產重組，追求更大利潤和效益。
2.以退為進、反其道而行之戰略
在西方電訊和傳播業兼並風潮高漲之時，美國電話電報公司（AT&；T）卻反其道而行之。突然宣布一項美國有史以來最大的“戰略性重組”的分拆計劃。該公司執世界同業之牛耳，幾經並購已在全球120個國家雇用4.3萬人，形成從資訊生產、服務到分配的垂直整合的龐大企業，1994年營業額759億美元，資產總值超1010億美元，是美國第五大企業。1995年9月20日該公司宣布一分為三的分拆決定：一是負責電訊業務的公司仍沿用AT&；T，經營長途電話、流動電話服務、信用卡業務及實驗室；二是未定名的另一公司負責製造和銷售通訊產品、係統及設備；三是有虧損的電腦業務由國際資訊係統公司（GIS）經營，停止製造個人電腦，集中經營金融、零售及通訊業使用的中型電腦係統。