自我檢查就自我檢查的弊端，那就是容易出現“上有政策，下有對策”的情況。那麼如何避免這種情況的發生呢？就是要有企業層麵的確認和檢查，一旦發現問題要有嚴厲的處罰。美國人為什麼不會去偷稅漏稅呢？並不是因為他們有多高的道德水準，而是因為一旦被發現有偷漏稅行為，他們的社會信用就會一落千丈，對於他們一生的命運都會產生極其不良的影響。
所以，要保證自檢能夠公正嚴格地進行，不定期的上層確認和檢查就要永遠持續。正所謂，我相信你，但是我也要假定你有問題，萬一你提供的結果又問題怎麼辦？所謂的確認和檢查機製，就是一個防止達不到目標的製度，用製度來對執行進行保證。
麥當勞大家都知道，漢堡包很簡單，歐美人哪一家不會做？但是為什麼麥當勞從誕生到現在越做越強雄踞世界500強？原因很簡單，消費者相信麥當勞。漢堡包雖然重要，但是最重要的是麥當勞所擁有的全球的標準化經營，這種標準化經營給顧客帶來了安全感。
許多人覺得要複製麥當勞快速開餐廳的模式非常簡單，但是實際上並不是那麼容易。看起來麥當勞的確認和檢查係統也不複雜，但是在這種確認檢查的背後，透露的是監管流程的思想。這種思想體現在很細微的地方，比如麥當勞的廁所打掃是每15分鍾一次，而檢查也隨之而來，每15分鍾就檢查一次，檢查的負責人還要簽名。正是這種小的檢查細節保證了麥當勞在人們心中幹淨衛生的形象。
大部分中國企業家管理企業的時候還是喜歡人治，做事講究照顧麵子，許多事情都不願意說透，不喜歡分得太清楚，唯恐傷了和氣，什麼都靠良心、靠信任。我們經常可以看到老板拍著一個下屬的肩膀說：“好好幹，我可是對你有很大的期望啊！”下屬也總會信誓旦旦地保證自己一定能完成任務。
最後的結果就很難說了。如果結果滿意，那麼就會在利益麵前撕破偽裝、爭權奪利；如果結果欠佳，老板就會一同抱怨：“你是怎麼幹的？對得起我這麼信任你嗎？”，最後所有的人之間都會喪失信任。長期下去，整個企業的文化就會變了味道。表麵上大家都會表現得很和睦，但是在私下裏，老板安插親信，員工拉幫結派，互不信任，互相鬥爭。
萬科董事長王石有一次曾經對媒體談到他的用人哲學：“我們中國人說‘疑人不用、用人不疑’，這句話我不是百分之百認同，我的觀點是‘用人要疑’。”這種懷疑，並不是對人品的懷疑，而是一種製度層麵的懷疑，它針對的不是某一個個體，而是假定的懷疑，先假定人是要犯錯誤的，然後再用製度來約束他。
一個能夠用確認和檢查結果來實現控製的企業，一定是一家成功的優秀企業。被譽為“世界第一零售巨頭”的沃爾瑪，他們執行的就是一套細致檢查式的管理。許多沃爾瑪的高層，並不是坐在辦公室裏看報表，而是時不時地跑到一線的店麵中對員工進行突擊檢查，還防不勝防地對員工進行工作質詢。
我們看一個忽視檢查的反麵案例：
1995年2月27日，英國著名的巴林銀行倒閉了。這是一家有著233年曆史的老牌銀行，它下轄4個集團，全球的員工人數達4萬人，伊麗莎白女王也信賴它的理財水準，並是它的長期客戶。
那麼這樣一個分支機構遍布全球的大銀行是如何垮掉的呢？
隻是因為一個尼克·李森的人。他被稱為國際金融界“天才交易員”，曾任巴林銀行駐新加坡巴林期貨公司總經理、首席交易員。在日經225期貨合約市場上，他被譽為“不可戰勝的李森”。