在組織內部推動“精益創業”（Len Strtup）。這已經是矽穀流行的範式，在小米手機上也有生動的展現。你需要放棄傳統“零缺陷”的管理方法，在公司內部鼓勵“不完美、有缺陷”的想法或產品，先在市場中投入一個不完美的原型產品，然後通過不斷的學習和用戶/粉絲的反饋建議，對產品進行快速迭代優化。以速度替代完美，在快速進化中實現完美。基於此，好的戰略往往不是規劃出來的，而是進化出來的。未來戰略管理的重心不是在“設計規劃”上，而是在“加速進化”上。
遵循5%原則。約翰·韋爾斯提出了一個5%原則：作為企業CEO每天應該5%的時間思考戰略。同樣遵守5%原則，公司高管團隊每個月都要花1天時間來回顧和思考戰略。這固然成本高昂，但是管理層最重要的任務就“圍繞戰略進行集體學習”，當然這種集體學習不是簡單的讀書看報，而是要深入探尋我們的心智模式：我們對行業/客戶的哪些假設是錯誤的？我們存在哪些視覺盲區和戰略盲點？我們肯定和否認了哪些未來的趨勢？很多企業沒有或尚未采納5%原則，往往隻在重大危機之時才會反思戰略問題，這往往錯失了最好的戰略變革機會窗口。
本書的框架：四大視角
四大戰略問題的拷問，其實也就是我們看待戰略的四大視角，不同的視角往往能看到戰略的不同方麵。
正如模型縱軸橫軸所表示的那樣，有的人談到戰略更偏好外部導向，關注產業環境和競爭狀況；而有的人更偏好內部導向，圖0–2模型關注內部的資源和能力。
同時，對戰略的研究，也往往涉及兩個重要議題：戰略設計和戰略執行。很多企業都非常頭疼“戰略執行”的問題！太多調研都在證明戰略執行的效果是多麼差。有人將戰略執行差歸罪於員工沒有能力，有人將戰略執行差歸罪於資源不足，還有的人將戰略執行差歸罪於戰略設計的不好。
我曾在一次戰略谘詢訪談中，聽到生產管理部的老總抱怨戰略規劃部的老總：“戰略規劃部總抱怨我們戰略執行能力差，我認為是他們戰略設計的能力差，如果有本事，為何不製定一個我們能夠執行好的戰略呢？”
基於這兩個坐標軸，我們可以形成四大象限，這四大象限代表了的不同方位，也就是我們觀察戰略和思考戰略的四個不同的視角：計劃視角、定位視角、能力視角、學習視角。這四大視角幾乎涵蓋了戰略的全部核心問題：
在計劃視角象限，主要解決“如何製定業務發展的戰略目標”和“如何管理業務戰略的執行過程”。這個視角主要的目的是讓公司“有戰略”。這是本書第一章到第三章的主要內容。
在定位視角象限，主要解決“如何和競爭對手在戰略上區別”和“為目標顧客創造什麼樣的價值”。這個視角主要的目的是讓公司有“好戰略”。這是本書第四章到第六章的主要內容。
在能力視角象限，主要解決“如何圍繞戰略目標有效配置資源”和“如何提升組織能力支撐戰略落地”；這個視角主要的目的是讓公司有“實戰略”。這是本書第七章到第九章的主要內容。
在學習視角，主要解決“如何識別重塑管理者的心智模式”和“如何在快速變化環境中進化戰略”。這個視角主要的目的是讓公司有“快戰略”。這是本書第十章到第十二章的主要內容。
到底我應該選擇哪個視角來管理戰略呢？你沒有選擇，你隻能把這四個視角全部組合在一起！我的研究表明，在戰略領域，目前迫切需要強力組合（Powerful Comintion），當一個CEO能夠將四大視角合於一身，強力組合效應就產生了，他的戰略領導力效能將得到大幅提升！
這四大戰略視角，不是相互替代的關係，而是互補的關係，你不能舍棄任何一個視角。我們看戰略必須同時從這四個角度去審視，缺乏哪一個視角都不行，缺少任何一個視角都可能導致戰略性的致命失誤：
戰略流浪漢。如果我們這個企業沒有計劃視角，企業可能會變成“戰略上的流浪漢”，無法回答“我是誰”“到哪去”和“如何去”，沒有戰略的組織無法讓員工對未來充滿希望，整個組織也沒有希望。
戰略東施。如果是缺乏定位視角，會變成“戰略上的東施”，企業會不停地去模仿競爭對手，企業有戰略，但可能有的是一個“壞戰略”，無法創造差異化，陷入戰略上的被動局麵。
戰略牆頭草。如果沒有能力視角，企業就有可能變成“戰略上的牆頭草”，頭重腳輕根基淺，沒有核心競爭力沉澱的組織猶如浮萍，企業戰略無法落地生根，變成“虛戰略”。
戰略恐龍。如果缺乏學習視角，容易變成“戰略上的恐龍”，對外部變化的反應遲鈍，充滿了太多的惰性，不能創造出“快戰略”，隻能在外部快速變化的環境中唱起挽歌。
戰略大師亨利·明茨伯格從另一個角度闡釋了這四個視角組合在一起的必要性。他尖銳地指出，很多經理人對戰略的認識就如同盲人摸象，沒有人具有審視整個大象的眼光。戰略本身就是處理全局性的問題，如果對“戰略”本身的理解就是片麵的，那麼你就是“盲人摸象”。
在快速變化的年代，我們也會發現戰略設計和戰略執行已經不能像過去那樣涇渭分明；在戰略執行的過程中充滿了無數的“戰略再設計”，單單學習和掌握戰略執行已經無法提升公司的執行力，戰略執行者和戰略設計者都需要管理“自發湧現的戰略”，思想和行動必須緊密聯係在一起才能快速前行。
同樣，企業內部和外部環境之間也無法像“楚河漢界”一樣劃分清楚，在小米手機的快速成長中，你會發現原來屬於公司外部的客戶，竟然如此深度介入到小米的內部，小米手機的設計和應用開發竟然都是在粉絲的深度介入和指引之下開發的。
很多企業家都在向傑克·韋爾奇學習，有的企業非常推崇他的一句名言：“我們發現通過謀求似乎難以企及的目標，很多不可能的事情往往會變成現實”（計劃視角的觀點），這句話激勵著很多企業勇敢地進入到新的業務領域。結果，他們由於擴張過快而迅速陷入到了戰略泥潭之中。
因為，他們往往忘記了傑克·韋爾奇還有另外一句話：“如果你不具備競爭優勢，就不要去競爭。”（定位視角的觀點）顯然，傑克·韋爾奇具有一流的戰略智商，正如羅傑·馬丁將“頭腦中同時存在兩個相互矛盾的想法而繼續思考，並迅速行動的能力”定義為“一流智商”。c馬化騰和寧高寧的中糧集團董事長寧高寧就是一位具有一流戰略智商的戰略家，他在《戰略的根本是思維方式》一文中，係統論述了四大視角所需要的戰略思維：
計劃視角：“戰略思維應該是具有前瞻性的，對行業、對趨勢、對經濟環境有深刻認識的，是主動調整的過程，而不是僅看到眼前、被動地應付；戰略思維的過程應該是一切從需求、從客戶出發的過程，滿足需求，創造需求，市場、業績是最後的裁判，而不是僅僅自己想做什麼的供給方思維。”
定位視角：“戰略思維應該是行業的、產業的，是積累成長的過程，是建立在適應市場的商業模式上的，可增長、可複製、可以形成產業、形成行業地位和競爭能力的，而不是投機性的、一次性的隨機生意。”
能力視角：“戰略思維更是審視自身能力、提升自身能力、發揮自身能力，特別是團隊能力的過程，是團體集體共同進步的過程。”
學習視角：“戰略思維應該是創新、創造的過程，是跳出老圈子、創造新的商業模式、創新產品、組織別人資源達成自身戰略目標的過程，而不是隻憑習慣和傳統做法工作的態度；戰略思維也是要充分認識到風險和困難的過程，是艱苦卓絕的奮鬥和不斷調整、優化的過程，而不是盲目樂觀和容易動搖的。”
馬化騰亦是如此，他不僅僅是一位優秀的互聯網產品經理，更是一位卓越的戰略家，他戰略思想的深度和廣度在互聯網領域鮮有匹敵，他的戰略思想也係統展示了整合、平衡的：
計劃視角：“行業往移動互聯網方麵走，這是大趨勢，我們要因勢而變，我們不斷從內部組織架構、從產品關注度，要從過去PC 、手機相對分隔的狀況走向統一。”“用戶需求是產品核心，在研究過程中，騰訊形成了一個‘10/100/1000法則’：產品經理每個月必須做10個用戶調查，關注100個用戶博客，收集反饋1000個用戶體驗。這個方法看起來有些笨，但很管用。”
定位視角：“一個好的生態係統必然是不同物種有不同分工，最後形成配合，而不是所有物種都朝一個方向進化。在這種新的思路下，互聯網的很多惡性競爭都可以轉向協作型創新。”“拓展新的業務範疇是每個企業成長過程中都必須麵對的，每個企業總是會有一套思考方式，用以衡量進入新領域的得失。我們歸納得比較簡約，隻有三個問題：第一，新的領域是不是我們所擅長的？第二，如果我們不做，用戶會蒙受什麼樣的損失？第三，如果做了，我們在這個新的領域中具有怎樣的競爭優勢？”
能力視角：“有些業務做得不是太好，回頭看不是錢的問題，不是資金或資源沒有給夠，更關鍵的還是團隊的精神。尤其是帶領團隊的將帥相當重要，真的會有將帥無能累死三軍的感覺。”“我們看到在傳統行業會有資金密集型扭轉的機會，但移動互聯網基本不太可能，因為這個市場不是拚錢，也不是拚錢去買流量。更多是拚團隊，看他們有沒有使命感，有沒有緊迫感，有沒有很好的辦法去解決。”
學習視角：“在移動互聯網時代，一個企業看似好像牢不可破，其實都有大的危機，稍微把握不住這個趨勢的話，就會非常危險，之前積累的東西就可能灰飛煙滅了。”“在互聯網時代，誰也不比誰傻5秒鍾。你的對手會很快醒過來，很快趕上來。他們甚至會比你做得更好，你的安全邊界隨時有可能被他們突破。我的建議就是‘小步快跑，快速迭代’。”
通過的導向係統，我也非常希望更多的戰略領導者能夠具有一流的戰略智商，在邁向未來的戰略旅程中，能夠創造出更多精彩的未來。正如存在主義哲學家薩特所言：未來正等著我們塑造！