“我很長時間都在思考為什麼海底撈這麼火，也看到微博有很多段子說地球人已經無法阻擋海底撈，最後發現海底撈提供了超出用戶預期的服務，讓普通消費者轉化成了品牌粉絲，有人說在海底撈吃飯的客人想打包沒吃完的西瓜，服務員會給你包好整個西瓜讓你帶回家，正是這些細節打動了用戶的心……口碑的真諦不是人家說你好，說你便宜，而是有超越用戶的期望值。我相信一個把“米粉”裝在心中的團隊，是不可能做不好服務的。小米的全體員工都是客服，我自己每天在微博上回答超過100個問題。”
——小米手機創始人，CEO雷軍
企業不僅僅是業務組合，更是能力組合
傑克·韋爾奇大聲呼籲裁減戰略規劃部門，並不是因為韋爾奇不需要戰略思維了，反而是因為更需要戰略思維。韋爾奇之所以有這樣的舉措，我們還需要翻開全球化的曆史，深入到曆史中，找到事件發生的來龍去脈。
20世紀80年代初，讓傑克·韋爾奇焦慮的除了內部的業務結構重組之外，還有來自日本企業的洶湧競爭。當時，日本公司在全球瘋狂擴張，在世界的各個角落和美國公司展開競爭，贏家總是日本企業。從1980~1988年，日本的佳能公司增長了264%，本田公司增長了200%；相比之下，美國的施樂與克萊斯勒不得不甘拜下風。
更讓人擔憂的是，日本企業並不是靠廉價貨取勝的，日本儼然已經成為創造新市場和發明新產品的傑出代表。佳能公司推出了個人複印機，小鬆公司研製了出了挖掘機的核心部件液壓裝置，本田率先嚐試了四輪驅動技術和每缸四汽閥發動機，索尼開發出了8毫米的攝像機。
1987年，美國的洛克菲勒帝國大廈被日本三菱財團買走，這似乎成為日本興起、美國衰落的象征。日本企業在全球的突飛猛進、一路高歌讓通用電氣的傑克韋爾奇非常擔憂：NEC（日本電氣公司）後來居上，已經超越了美國GTE（美國通用電話電子公司），下一個要超越的會不會就是通用電氣？
和傑克·韋爾奇一樣，對這些現象非常擔憂，並苦苦尋求日本企業崛起的緣由，思考應對之策的還有一位戰略大師普拉哈拉德（C.K Prhld），他在深入研究諸多日本企業的成功戰略之後，提出了著名的“核心競爭力”理論（Core Competence）。
普拉哈拉德教授深入研究了NEC 和GTE 這兩家公司的戰略路徑和戰略架構，找到了他們之間最大的差別：NEC把自己看成是一些能力的組合，GTE 則把自己視為一些業務的組合，他指出，“從長期來看，競爭優勢將取決於企業能否以比對手更低的成本和更快的速度構建核心競爭力，這些核心競爭力將為公司催生出意想不到的產品。管理層有能力把整個公司的技術和生產技能整合成核心競爭力，使各項業務能夠及時把握不斷變化的機遇，這才是優勢的真正所在。”傑克·韋爾奇在這些思考的啟發下，決定開始把“六西格瑪”和“無邊界”打造為通用電氣公司的核心競爭力。當他發現醫療部門的CT 機銷量不佳，他會自己去做調查，利用“深潛”策略找出症結：通用電氣的CT 機雖然水準一流，但其顯像管隻能用25000次，而其競爭對手的產品至少能用50000次。
為此，他親自組建一個小組，命令其必須將此數字提高到100000次，“在5年的時間裏，這個團隊把射線管的壽命從25000次提高到接近200000次。到2000年，利用六西格瑪，他們研製出了平均壽命達到500000次的新型射線管，並且被定為行業標準。這一關鍵部件的突破，使我們推出了迄今為止銷售最快的GE光速（Lightspeed）牌CT掃描儀。”如果有了核心競爭力，貌似散亂的多元化集團就可以在公司的核心競爭力中找到統一的支點。有意思的是，有人稱類似本田這樣的公司，不是“多元化”，而是叫作“多角化”。為什麼這樣講呢，是因為本田隻種了一棵大樹，所有這些業務就像樹枝一樣都長在這棵大樹的樹幹上，而這棵大樹及其根係就是本田的核心競爭力。那本田的核心競爭力是什麼呢？是它的發動機和動力傳輸係統。本田這麼多業務，貌似散亂，但實際是圍繞這一核心競爭力進行規劃，然後不斷複製到各個領域。
在普拉哈拉德教授看來，在那個年代，與日本企業相比，美國企業的管理層常常缺乏打造核心競爭力的遠見，並且缺少有效的管理手段來整合分散在多個業務部門的資源。如果企業試圖依靠別人的競爭力來獲得市場份額，而不願意把力氣花在核心競爭力和核心產品的開發上，那就好像踩在危險的流沙上。
在“業務組合”的導向下，任何一個事業部或業務主體都不會獨自承擔起做強做大核心競爭力的職責，也無法提出充足的理由並獲得必要的投資來打造某種世界領先的核心競爭力。在一家多元化集團中，如果資源配置、技術開發、關鍵人才流動、信息係統、管理層報酬都受製於戰略事業部的組織邊界限製，那麼其核心競爭力就必然是支離破碎的。
因此，高管應該適度跳出“業務組合”的框架，超越一個個獨立的業務主體，站到一個更高更廣的層麵，以“能力組合”的框架，確定打造核心競爭力的目標，明確公司需要培養哪些核心競爭力以及這些核心競爭力是由哪些相關技術構成的。
一旦確定下來，集團總部就需要各業務部門確認與這些核心競爭力密切相關的項目和人員。核心競爭力是整個公司的資源，理應由公司總部管理層重新進行調配，任何員工都不為某一個業務部門所獨自占有，避免“人才私有化”，總部可以采取一些措施消除骨幹員工腦海中“我永遠屬於某個業務部”的認識。
在這些思想的啟發和指導下，韋爾奇立即在通用電氣公司內部開展了轟轟烈烈的“無邊界”運動，韋爾奇決心要做的，就是打破各個事業部以及各個職能部門之間的邊界。他有一個形象的比喻：“一棟建築物有牆壁和地板；牆壁分開了職務，地板則區分了層級，而我要將所有的人全都聚在一個打通的大房間裏。”傑克·韋爾奇堅信，“無邊界”這一理念將把通用電氣公司與20世紀90年代其他世界性的大公司區別開來！
鑽石礦是戴比爾斯的核心競爭力嗎
經曆將近10年的核心競爭力建設，到了2000年之後，“六西格瑪”和“無邊界”儼然成為通用電氣公司的標誌。很多人不一定能夠完全說對通用電氣公司到底都有哪些業務，但幾乎全部的高管都會知道通用電氣公司的“六西格瑪”和“無邊界”。這也是核心競爭力的魅力所在。
如果你問人們哪些公司是他們所欽佩的，他們可能會提到蘋果、通用電氣、阿裏巴巴、星巴克、海底撈之類的公司。但是，如果你問這些公司製定的戰略是什麼，或者他們采取了什麼組織結構，就會發現很少有人了解或者關心這些。人們之所以對這些公司心存敬意，往往是因為它們的核心競爭力——例如極致產品的創新能力、“六西格瑪”、讓顧客倍感親切的服務能力等。它們雖然看不見、摸不著，但正是它們決定著公司市場價值的高低。
大多數企業也都認識到了一點，幾乎每一家企業都在推動核心競爭力建設，但是對核心競爭力這個概念的理解卻存在誤區。在一次谘詢項目中，我曾和一家福建中型服裝企業的董事長麵對麵坐在了一起，他開始談起自己企業有4大核心競爭力：門店、品牌、IT係統和設計研發。