我們堅持“壓強原則”，在成功關鍵因素和選定的戰略生長點上，以超過主要競爭對手的強度配置資源，要麼不做，要做，就極大地集中人力、物力和財力，實現重點突破。
——華為創始人，任正非
你喜歡本田的戰略還是哈雷的戰略？
首先請大家先做一個選擇，你更偏好哪家公司的戰略：一家是本田，一家是哈雷戴維森，這兩家都是從做摩托車開始的。
在1949年新中國成立的時候，本田也製造出了自己的第一台摩托車，這種摩托車什麼特點呢，就是一輛自行車加一個馬達，在日本俗稱“叭塔叭塔”。這款車銷售量很大，成為當時的熱門商品，發售的第一個月銷售量隻有200多輛，不久即上升到1000輛。
本田購買了戰爭期間曾用於運輸通訊設備上的汽油發動機，再把這些發動機改裝在一般的自行車上。很快，這些發動機就用完了，本田開始設計並製造自己的發動機。1950年，本田生產了3600輛摩托車，本田摩托車開始步入快速發展的軌道。
到了1959年，本田開始多元化，推出了農用裝備耕耘機。1972年本田迎來了曆史性的機遇，開發出了的CVCC（複合渦流調速燃燒方式）發動機。簡單說來，這一技術是把發動機燃燒室分為主燃燒室和副燃燒室，以促進燃料充分燃燒，既省油又環保。正是這一技術，使本田的汽車技術迎頭趕上了國內外的先進廠家。CVCC技術先後也被豐田和福特等汽車公司引進，本田開始進入轎車領域，推出了“CIVIC”轎車。
理查德·魯梅爾特教授很喜歡本田的故事，在他講課時他最喜歡的一張PPT中的內容是：1977年我在M 最後一輪考試中，在本田摩托車案例這一問題上，被問道：“本田是否應該進入世界汽車行業？”
這其實是一個送分式的問題。回答“是”的人都會不及格。原因很簡單，市場已經趨於飽和，在日本、美國和歐洲都有著非常強大的競爭對手，產業結構不具有吸引力；同時，本田幾乎沒有生產汽車的經驗，本田在美國也沒有汽車分銷係統。但是，1985年，我的妻子駕駛的是一輛本田汽車。同時，瘋狂擴展的本田仍不滿足，在1980年又進入到了微型轉杆機、除雪機等領域。
和本田宗一郎一樣，哈雷戴維森的創始人哈雷也是從給自行車裝一個馬達開始的，不同的是，哈雷從1901年就開始這麼做了。在本田還沒有成立的時候，哈雷已經是美國軍方的裝備摩托車，在海外戰場，許多美國士兵都爭相與哈雷摩托車拍照作為回國後的留念。“二戰”結束後，哈雷公司還是為部隊生產了90000輛WL款摩托車。1947年，哈雷戴維森開始銷售經典的黑色摩托皮夾克。
等到本田創立並剛剛步入正途的時候，1953年哈雷公司舉行了豪華的50周年慶典。很快，另一家印第安摩托車廠破產，哈雷公司在以後的46年裏成為美國唯一的一家摩托車生產企業。
一個多世紀以來，哈雷戴維森一直是自由大道、原始動力和豪放粗獷的代名詞，它不僅僅是摩托車，更是一種代表了自由、個性的獨特生活方式。同時，哈雷往往能夠和顧客之間建立一種終生的聯係，俄羅斯總統普京、著名影星葛優和李亞鵬等都是哈雷戴維森的忠實“玩家”。
在本田和哈雷之間，你更喜歡哪家的發展戰略呢？在我的戰略課堂上，這也是非常有意思的一個討論題，蘿卜青菜各有所愛，不同的人有不同的戰略偏好。無論你喜歡哪一個，都有各自的原因。
有的人就喜歡哈雷戴維森的戰略，因為它的定位非常清晰，它的溢價能力很強，他像中國的萬科一樣專業化經營。而有些人就更喜歡本田的戰略，因為本田沒有浪費自己的核心競爭力，不斷地向相關產業擴展，是成功多元化的典範，因此本田規模很大，抗風險能力也比較強。
這其實是看問題的兩個不同視角而已，“橫看成嶺側成峰，遠近高低各不同”，如果從定位視角看，我們肯定更偏好哈雷戴維森；而從能力視角看，我們肯定更喜歡本田。
但是我們也會有這樣一個問題，本田是如何從戰略上管理如此眾多的業務的呢，它如何決定進入哪些領域或退出哪些領域，向哪些業務大力投入，向哪些業務減少投入的？第二個問題，本田為什麼會擁有這麼的業務，這些業務是怎麼發展出來的呢？本田這麼多的業務會不會顯得淩亂？這些問題都由能力視角來解決。
定位視角盡快非常強大，但是它處理的隻是單一業務的競爭戰略問題，而多元業務的集團戰略問題就需要能力視角來幫助我們解決，諸如資源如何優化配置、業務結構如何優化調整、核心競爭力如何打造等問題。
正因為資源不足，我們才需要戰略
戰略確定下來，如果你不把資源用在你已經決定的戰略上，你的戰略就隻能是空談一場，再好的戰略也不可能變為現實。很遺憾，你的時間和精力是有限的、你的財務資源和人力資源也是有限的，這就需要你圍繞戰略進行很好的資源配置。
如果資源不是稀缺的，取之不盡用之不竭，就不需要進行選擇和取舍，那麼也就沒有製定戰略的意義！資源越是稀缺，就越需要戰略來指導如何優化配置好這些稀缺的資源。
很多企業在製定戰略規劃時，往往忽視了這一點，沒有係統地考慮實現諸多戰略目標背後需要配置多少資源。沒有資源配置規劃的戰略規劃是“中看不中用”的。一個戰略能否取得成功，資源配置是指真正的考驗，不適當的資源配置會直接導致公司戰略無法實現。
資源配置過程決定了要上馬什麼新項目或新產品，哪些產品研發不再配置資源，哪些計劃可以得到多少資金等等。如果關鍵資源沒有配置到你的戰略重點上，就可能產生嚴重的問題，戰略得不到執行，資源放在非戰略重點上又會導致投資回報率很低。
在組織中，關於戰略的一切，在進入資源配置階段之前，都隻能是個“意圖或想法”，隻有到了公司分配人、財、物的階段才會有所不同。公司不同的事業部、不同的產品線、不同的區域市場、不同的研發項目、不同的流程優化等，都想得到人、財、物方麵的優先重視，彼此相互競爭，哪一個該優先考慮，哪一個該變成實際上可以執行的戰略，全靠高管層的資源配置決策。
因此，我們把戰略區分為兩類：一類是“宣稱的戰略”，另一類是“應用的戰略”。哈佛商學院克裏斯坦森教授為我們分享了一個非常有意思的案例：索諾聲公司（SonSite）是一家生產手提式超聲波診斷儀的醫療設備公司，他們生產的診斷儀很小，有望成為代表醫療生態的革命性產品。
本概念區分借鑒了Chris rgyri 的ction Science理論。
在手提式診斷儀發明之前，專家們隻有通過車載超聲波係統、CT掃描或核磁共振成像等大型設備，為病人提供更詳細的身體檢查，但這些設備又大又貴，索諾聲手提式超聲波診斷儀恰好彌補了這些缺憾。它外形小巧、價格低廉，可以成為小型社區診所醫生和護士的好幫手。索諾聲有兩種手提式產品，它的主要產品叫“Titn”，就像筆記本電腦一樣大。另外一種叫“iLook”，比Titn的一半還小更方便攜帶，功能來得簡單，價格也隻有Titn的三分之一。公司董事長凱文·古德溫認為iLook產品前景會非常好，上市才六周就已經開發出了1000個客戶。