我們現在正在不斷地自我顛覆。傳統企業的驅動力和優勢是規模經濟和範圍經濟，就是做大做強。但是互聯網時代的驅動力是平台。平台就是快速配置資源的框架，平台就是生態圈。有人給平台下了一個定義，我覺得非常恰當：所謂平台，就是快速彙集資源的生態圈。用最快的速度把各種資源彙集到一起，隻有互聯網時代才能做到。
——海爾集團董事局主席張瑞敏
競爭優勢源於價值鏈的一致性
也許有人會有疑問，淘寶大戰ey的故事好像丟掉了關鍵的一環。淘寶的戰略定位的確符合中國的產業環境：賣家往往也是個人創業者，他們喜歡賣新商品，買家也喜歡新的而不是二手貨；他們喜歡免費的服務，不想付出產品展示費和交易費等。
但是，讓淘寶快速崛起的不僅僅是這些“外部一致性”，還有一個關鍵的決勝因素，就是淘寶在2004年推出了“支付寶”，克服了交易之間的“信任”問題，徹底解決了賣家和買家之間的結算風險，“支付寶”這一運營環節的優化快速確立了淘寶的競爭優勢！
的確是這樣，好的戰略不僅僅要有“外部一致性”，還要有“內部一致性”（Internl Consistency）。正如帕卡、王老吉、淘寶這些公司所展現的那樣，任何一家公司，隻有通過差異化的戰略定位構建其強大的競爭優勢，才有可能在激烈的競爭中脫穎而出。
企業必須為客戶創造出比競爭對手更多的價值，或者以更低的成本創造出和競爭對手一樣多的價值，這就是競爭優勢的核心密碼。有了競爭優勢，企業就能夠獲得超越行業平均水平的超額利潤：創造出更大的價值提高產品的平均單位價格，同時提高效率降低產品的平均單位成本。
如果能夠做到這兩個“一致性”，你的戰略就是一個“好戰略”：通過外部一致性獲得差異化的戰略定位，通過內部一致性獲得強大的競爭優勢。
歸根結底，企業和企業之間在成本或價格上的所有差異，都是由企業各種各樣的運營活動所導致的。這些活動包括采購零部件、生產組裝產品、配送安裝調試、品牌推廣、員工招募等等。進行這些運營活動就會產生成本，而成本領先優勢源於此競爭對手做得更加富有效率。
同時，這些運營活動也會產生價值，你的品牌推廣宣傳的是奢華概念還是平民概念，門店服務員的招募培訓是向LV看齊，還是和小區居委會一樣，這些選擇都形成了客戶能夠感知的價值。因此，戰略上的整體競爭優勢，抑或是整體競爭劣勢，都源於公司所有的運營活動，而不是某一項或某一些運營活動。
基於此，邁克爾·波特為我們提出了“價值鏈”（Vlue Chin）模型，如下麵的西南航空價值鏈示意圖。價值鏈模型的主要用途就是：
基於戰略定位，積極設計價值鏈的各個環節，推動運營活動能夠充分反映戰略定位，與戰略定位保持匹配；
在價值鏈的各個環節，尋求驅動“低成本優勢”或“高價值優勢”得以實現的驅動因素，並進行詳細評估，推動這些驅動因素更加強勁；
在運營中，通過磨合和改進，不斷提升價值鏈各個環節之間的流暢性和相關性，讓他們環環相扣，彼此增強。
價值鏈在中等城市有限地使用沒有座位無托運行李幹練、高產能特色和二級機場旅遊代理預訂的地勤及空勤短途點對點人員自動售票機15分鍾無餐供應登機時間再如，世界上第二大基金管理公司美國先鋒集團（Vngurd Group）的競爭優勢是低成本優勢，先鋒旗下股票基金的平均營運費率約為0.27%，遠遠低於其他基金公司的水平，同時每年下降3億美元，目前其他成本較低的基金公司運營成本仍是先鋒基金的2倍。那麼如何才能做到這一點呢？這就可以借助“價值鏈模型”來挖掘尋求各種“降低成本”的機會，這些都是競爭優勢的源泉，企業一定不能讓這些泉眼幹涸：
在營銷環節，先鋒基金很少花錢做廣告，主要依靠顧客口碑帶來新客戶。
在銷售環節，先鋒基金取消外包的中間銷售商和基金的銷售費用，直接發行基金，節省傭金。
在產品環節，大力發展被動投資式基金，注重債券和股權指數基金，將投資組合的交易率降到最低。
在人力資源環節，不用高薪吸引資金管理人員，甚至有一度高管人員不得乘坐頭等艙。
在服務環節，取消了購買基金時必須支付的銷售傭金；為了避免投資者在眾多個體基金中盲目孤立地選擇，它以龐大的個體基金庫為投資標的，建立了一站式基金與核心基金兩個“基金之基金”（FOF）係列，通過將產品係列化、細分化滿足了投資者的不同需求。
戰略是為了獲得競爭決勝的“一致行動”，正如我們在本書導論中所講的：一堆沒有內在邏輯、鬆散堆砌的行動清單並不是戰略。
這從另一個角度闡述了戰略的重要意義：戰略是所有運營活動的最高統領，一切運營活動都要圍繞戰略展開，支撐戰略定位。如此，你就能夠形成強大的競爭優勢，可以大幅削減成本或者增加客戶感知的高價值，同時能夠提高競爭對手的模仿門檻。
“做到不同”比“做到最好”更有戰略意義
隨著競爭的加劇，越來越多的企業開始不斷探索，希望能夠打造難以模仿的強大競爭優勢。一些企業也開始使用“價值鏈”模型：首先畫出本企業的價值鏈，然後圍繞價值鏈的各個環節找到“標杆”的最佳實踐，然後開始“對標”，找差距，求改進，做先進。
其實，這是一種很多的誤區。價值鏈模型是一個強大的戰略製定工具，但在現實過程中很多企業卻把它用作運營改善工具。在當下的管理實踐中，“對標”是對戰略的最大破壞！我並不是完全否認“對標”的意義，推動運營改善是任何企業在任何時候都要做的，但是這一切都要圍繞明確的戰略定位展開；同時，運營效益改善對於競爭優勢而言很有必要，但還遠遠不夠充分。
在“對標”思潮的推動下，很過高管層開始狹義地理解“競爭優勢”，以為所謂的競爭優勢就是就在某一個運營環節比競爭對手“做得更好”，“做得更好”好像是參與競爭的全部意義所在。2010年，在美國政府主導下剛剛完成重組的通用汽車CEO丹·埃克森（Dn kerson ）表示通用公司目前已經擺脫了破產危機，未來通用汽車將“以最好的汽車贏得競爭”。
類似這樣的戰略宣言，你也許會經常聽到，你自己也許已經說了不少。邁克爾·波特給這種認識上的誤區起了個名，即“爭做最好綜合征”。很多公司經常自豪地宣稱他們是行業中“最好的”，製造的產品是“最好”的，或者提供的服務是“最好”的。
這些言談盡管激情四射，但是，卻反映出了一些企業管理層對戰略認知上的淺薄和曲解。如果你想勝出，很顯然你應該爭做最好。很多人的直覺都認為這是非常正確的道理，真的是這樣嗎？
這裏有兩大重要的原因：
所謂的最佳實踐會迅速傳播開來，你有我也有。盡管這樣的競爭能夠使運營效益得到絕對的提升，但是沒有人能夠獲得相對優勢。
大家在運營效益爭取做到最好，會導致競爭合流（competitive convergence）。大家都朝同樣的方向競爭，競爭成了在同一條跑道上開展的追逐賽，無人能夠勝出，最終大家提供的產品或服務都沒什麼差別，消費者被迫從價格上做選擇，大家最後隻能打價格戰，整個行業的盈利水平就會大幅度下降，最後通盤皆輸。
讓我們看一看哈佛商學院關於酒店業床具大戰的教學案例。就在威斯汀酒店投入數千萬美元推出了酒店業第一張品牌床“天夢之床”不久，他的競爭對手們很快就做出了回應：希爾頓酒店在旗下所有連鎖酒店中推出了“恬靜之床”；萬豪酒店更是斥資大約1億9000萬美元，把所有床鋪換成了“朝氣重拾係列”；凱悅酒店則推出了“凱悅豪華睡床”；皇冠假日酒店則推出了“優質睡眠計劃”服務。
截至2006年，“酒店業床具大戰”總算是接近了尾聲，這也許就是博弈論中的“囚徒困境”：大家都在努力做到最好，但是最終的結局卻是對每一個人都不利。床具大戰無非就是把企業放在跑步機上，辛苦地、不停地跑著，但是完全沒有前進、沒有獲利。
雖然輪子永遠是圓的，但它們有不同的尺寸和厚度，而且可以用不同的材料製成。所謂的最佳實踐也是如此，他們都有各自的特點，關鍵是要看是否匹配你當前的戰略定位。
如果不匹配當前的戰略定位就毅然不跟進；如果匹配當前的戰略定位，你可以嚐試。因此，你要學會“取舍”，決定在競爭中不做哪些事情。沒有取舍就沒有選擇的必要，沒有選擇的必要，也就沒有製定戰略的必要。
縱觀整個曆史，無論是商戰或是兵戰，之所以取得勝利，不是簡單照搬已有的最佳實踐。韓信背水一戰，置之死地而後生，大敗趙軍；馬謖效仿，據此屯兵山下，而痛失街亭。戰爭史反複證明，成功的背水一戰是一種特例，並非必然，需要天時、地利和人和等諸多因素的匹配。
戰略的本質是要創造差異化，因此，價值鏈不是要和對手比較，比誰做得更好，而是要和自身的競爭戰略保持一致性，去支撐競爭戰略的實現。既然你的競爭戰略是與眾不同的，那也注定了價值鏈運營的各個環節也是與眾不同的。做得不同比做得更好更富有戰略意義。
換個角度講，你要有一個不同的價值鏈，如果你用同樣的方法做市場營銷、顧客服務、生產製造，實際上等於沒有戰略定位。如果你有“好戰略”的話，必須有不同的價值鏈，必須要與眾不同，和戰略定位保持內部一致性。