一個好的生態係統必然是不同物種有不同分工，最後形成配合，而不是所有物種都朝一個方向進化。在這種新的思路下，互聯網的很多惡性競爭都可以轉向協作型創新。
——騰訊創始人及CEO馬化騰
在同質化嚴重的大競爭時代，定位是戰略的核心，是一切經營的前提……現實層麵的差異化產品總是很容易被模仿和跟進，而心智層麵的差異化認知很難改變。在顧客心智中建立認知優勢是企業唯一可靠、長期的競爭優勢，心智地位決定市場地位，心智份額決定市場份額，這就是定位告訴我們的最寶貴財富。
——加多寶總裁陽愛星
戰略就是不對稱競爭
很多企業都有戰略，但遺憾的是不少企業有的是一個“壞戰略”。我在課程上經常聽到有的學員說他們有一份長達100多頁的戰略規劃報告，但是這份報告被鎖在領導班子成員的文件櫃裏。我也看過類似的戰略規劃報告，第一部分也是外部分析，接著是內部分析，然後是戰略目標、戰略舉措，最後是戰略執行保障。盡管套路嫻熟有模有樣，但無非是一堆數據、經營目標和行動清單的堆砌，很難找到“戰略”的影子。所以我把這樣的戰略規劃報告稱之為“戰略規劃八股文”。
許多企業就像變戲法一樣，不斷推出各種各樣的產品：以前牙膏隻有預防齲齒這一種功效，如今則具有清新口氣、去除牙垢、美白牙齒等多重功效。
他們不僅擅長做加法，也擅長做乘法。諸多企業不斷推出針對特定消費群體的專門產品，比如洗發水，有老人用的、兒童用的、脫發的人用的、有頭皮屑的人用的。據估計，在美國有100萬個標準存貨單位（SKU），普通超市有4萬個標準存貨單位，但一個普通家庭有150個標準存貨單位就能滿足80%~85%的需求，也就是說，我們會忽略超市裏的39850種貨品。
營銷大師傑克·特勞特把這種現象稱之為“選擇的暴力”：如果你不選擇差異化，你就會被淹沒在這些競爭的海洋中，被顧客拋棄，這樣的組織也就失去了存在的理由與動力。一方麵是更多更新的產品或服務不斷湧向市場參與競爭，另一方麵是企業也在不斷地模仿，這不僅讓差異化越來越有必要，同時也讓差異化越來越困難。
10年之前，沃爾沃轎車以其安全性聞名於世，而寶馬則以其駕駛的樂趣聞名遐邇。但是10年之後，寶馬5係在安全測試中已經超過了沃爾沃；而沃爾沃則在廣告中向消費者承諾，開車的人可以在駕駛過程中體會到很大的樂趣。寶馬成了沃爾沃，沃爾沃成了寶馬。
你也會發現，星巴克咖啡連鎖店正在嚐試為顧客提供超值早餐的時候，麥當勞快餐店卻已經開始為顧客供應咖啡。這就是殘酷競爭的自發性脅從：同類產品的競爭越激烈，競爭者之間群聚程度就越高。因此，在產品豐富以及同質化現象嚴峻的時代，差異化變得更為難能可貴，富有競爭優勢。
傑克·特勞特，什麼是戰略，中國財政經濟出版社，2001。
盡管如此，那些卓越企業總能通過創造差異化而獲得長期卓越的財務表現。比如，即使在一個被視為利潤沙漠的行業，隻要你有好的戰略，能夠創造差異化，仍有機會獲得不錯的財務表現，比如身處航空業的美國西南航空。
可見，競爭優勢的根源在於差異化，也就是競爭雙方的不對稱性。戰略領導者的職責就是要確定哪些不對稱性是至關重要的，可以轉換為重要的競爭優勢。
和亞馬遜的貝佐斯一樣，西南航空公司的戰略計劃也是誕生在一張餐巾紙上。美國的創業故事很有意思，不是從車庫裏開始創業，就是從餐巾紙上的想法開始。據說，大凡有創造力的事情都是從餐巾紙開始的，比如畢加索的《格爾尼卡》（Guernic）最初的草稿紙是餐巾紙；海明威的《永別了，武器》的第一句也是隨手寫在餐巾紙上，以至於有人開始寫作《餐巾紙上的創業課》。
1966年的一天，脾氣非常壞的赫伯·凱勒爾律師和朋友一起聚在一家小酒吧，喝他最喜歡的野火雞牌威士忌。喝到盡興之處，赫伯在一個餐巾紙上畫了一個三角，就是得州的三個城市，說能不能建立一個航空公司提供點到點的飛行？他的朋友說，這是一個瘋狂的想法，讓我們幹吧。這張餐巾紙現在已經被裝裱起來，掛在了西南航空公司CEO辦公室最顯眼的地方。
就是從餐巾紙上這個三角形開始，創立起來的西南航空公司一改大型航空公司“中樞輻射”的航班運營方式，專注於點與點之間的運輸，平均航程僅有375英裏，平均單程票價僅需58美元。在降價促銷時，西南航空公司曾將票價削減到灰狗巴士的票價之下，西南航空的宣傳口號就是“汽車的價格，飛機的速度”。創始人赫伯講到的一句話是：“我們要把高速公路上的客流搬到天上來。”
除了點對點、價格低之外，西南航空還有很多，為了簡化飛機安全維護與飛行人員的訓練，西南航空使用單一機型即波音737型。這也有助於西南航空公司削減“供應商議價能力”，增加和波音飛機的議價能力。
創始人赫伯說：“如果飛機總是停留在地麵上，就不會創造任何利潤。”
因此，西南航空的另一策略是避免使用交通繁忙的大型機場。如果紐約肯尼迪機場給西南航空提供時刻資源，西南航空是不會去飛的，因為紐約肯尼迪機場太繁忙了，影響周轉率。西南航空堅持隻飛小機場，一個班次的轉機時間僅須15至20分鍾。這是非常關鍵的一點，麵對小型機場，西南航空可以削減上遊“供應商的議價能力”，少交一些地麵服務費，這樣產業結構的“利潤流向”就開始聽從西南航空的指揮。
如果你想在西南航空公司乘坐頭等艙，那就很遺憾了，他們隻有經濟艙。西南航空還不提供航空餐，航班上所提供的食品和飲料僅限於軟飲料和花生米。如此眾多的與眾不同讓西南航空獲得了卓越的財務表現，從1985到2002年它的資本回報率是12.75%，遠遠高於行業平均水平，並創造了連續40年盈利的曆史記錄。
模仿是戰略的大敵：聯想戰略大漂移
流行的想法往往是：如果已經找到一種在別處已經成功的好方法，再去動腦筋思考戰略問題純屬浪費時間。於是，很多企業用模仿最佳實踐替代了獨立的戰略思考，最終的結果隻有掙紮在利潤區的邊緣。這些“東施效顰”的故事在全球商業舞台上不斷上演。
很有意思的案例是，戴爾和康柏並不是簡單的東施效顰，而是相互效顰，但都以失敗而告終。戴爾本來直銷做得很好，而他們唯一經曆過的大麻煩，就是發生在他們決定要做零售的那一年。1992年，康柏成功打開一般消費通路市場，當時個人電腦產業的共識為個人電腦即將從企業走入家庭。戴爾公司注意到：以電話直銷模式起家的戴爾，主要市場在大型的企業用戶，如果要抓住零售渠道中的家庭個人用戶，戴爾就必須轉變戰略——在接單前就必該文寫於2004年後發表於新浪博客。
須生產好，再像康柏一樣交給渠道商去賣。
靠直銷起家的戴爾完全不熟悉零售模式，許多經銷商寧願多進貨，以免無貨可賣，但一旦銷售不如預期，整批計算機退貨會造成戴爾庫存積壓。這個戰略轉折，讓戴爾那年出現了賠到差點出局的赤字。幸虧他們虧損的速度也很快，使戴爾很快抽手，公司也得以保存，所以現在戴爾隻做直銷。
反觀康柏，其實康柏也曾有過很清楚的戰略。但是後來他們看到戴爾的成功，於是開始了“學習戴爾好榜樣”的活動，轟轟烈烈地做起了直銷。結果發現自己原有的運營係統使他們做不到戴爾那樣的成功，同時又得罪了原來的經銷商，真是賠了夫人又折兵，它索性最後和HP 合並在了一起。
簡單模仿，把別人的最佳實踐拿來當成自己的戰略，會導致競爭合流（competitive convergence），也就是大家都朝同樣的方向競爭，最後大家提供的產品都沒什麼差別，消費者被迫從價格上做選擇，因為沒有其他區別，最後通盤皆輸。
在IT業，IM收普華永道谘詢，高舉整合服務的大旗，獲取了全麵成功，“服務集成”成為IT業內的最佳實踐。聯想開始了向IM“最佳實踐”的模仿進程。2002年聯想入股國內領先的IT谘詢公司漢普，又與國內實力最強的通信係統和網絡集成商中望成立聯想中望係統服務公司，推動聯想由IT硬件廠商向IT服務轉型。楊元慶堅定地指出：“聯想確信無疑要搞IT服務業，不搞才有風險，搞得不徹底才有風險”。
但是，聯想三年來業績不佳，2004年7月，聯想將IT服務業務（即漢普）剝離給亞信，又開始收縮並專注於PC，並收購IM的PC業務，致力於成為全球最大的PC專業製造公司。很遺憾的是，聯想又瞄上了戴爾。在模仿IM的最佳實踐並不成功後，聯想又開始掉頭模仿戴爾的“最佳實踐”。
我們不能簡單地把聯想模仿最佳實踐歸結為病急亂投醫，我們也不能簡單地預測聯想仍不能走出盈利不力的局麵。但是，我們可以肯定地說，聯想之所以轉型不力，根本原因是在戰略問題上搖擺不定，聯想也許並沒有自己的長期戰略。所謂的有，不是模仿IM的就是模仿戴爾的，或者是僅僅停留在運營層麵。遺憾的是，聯想並沒有認識到這一點，導致了他們從2000~2013年這13年的戰略在不斷漂移。