2013年，楊元慶稱，聯想需要快速建立起互聯網的業務模式，增強互聯網的銷售通道，產品要建立互聯網應用體驗。回想一下過去，其實聯想是中國最早一批互聯網先行者，你還記得www.fm365.com嗎？這可是聯想創辦的門戶網站，和新浪、搜狐同時起步，在2000年左右盛極一時，頁麵點擊量達到3400~3700萬人次/天，國內排在第四。
但是，聯想看到fm365這個網站不太盈利，就很快就封殺了聯想的“互聯網基因”，互聯網也徹底把聯想給開除了，如今聯想正在努力再次煥發已經失去的互聯網基因。縱觀這13年的聯想戰略大漂移，我們唯有留下“是非成敗轉頭空，青山依舊在，幾度夕陽紅”的無限感慨。
那麼，為什麼戰略模仿在中國這麼盛行？以至於有很多CEO們非常推崇“模仿也是創新”這樣的流行語。我想有3大原因：
首先，是文化原因。中國包括亞洲的企業，從員工到職業經理人都害怕犯錯，如果你做的是競爭者正在做的事，沒有人會怪你；但是如果你有獨特戰略，但不幸錯了，就會成為眾矢之的。於是大家寧願一起犯錯，也不願意單獨冒險去嚐試做對的事。
其次，是大家都怕失去什麼，或者是大家想得到的太多！其實，發展戰略的最基本步驟就是設限（limit）。如果想要抓住所有的顧客，提供所有的服務，那根本沒有戰略可言。波特深刻地指出，製定戰略就是要限製你想要做的事情，戰略的精髓就是選擇不做什麼。正如戴爾做直銷就要放棄零售，而康柏做零售就要放棄直銷。
戰略就是要學會有選擇地放棄。波特的戰略思想和中國的一句禪語非常一致——“舍得舍得”！有舍才有得，是一種大智慧！
最後，是“把運營視為戰略”。我們並不是說運營不重要，運營很重要，但它不是戰略。把運營視為戰略，極易導致戰略“短視症”，因為運營是看今天的，戰略是看未來的。最好的戰略經常會帶來幾年的虧損，特別是在轉型期的革新領域。戰略需要犧牲當前，好的運營數據經常帶來錯誤的戰略決策！聯想的戰略大漂移的主要原因也許就在這裏！
戰略的意義是要讓你遠離競爭，遠離短期的紛擾。正如波特所言，戰略就是要創造出一個獨特而有價值的位置，你要知道：“你在和誰競爭？”如果你真的有戰略的話，那麼答案是：“沒有任何競爭者！”因為你在同業中是與眾不同、獨一無二的，抵達了如此境界，你就會有“會當淩絕頂，一覽眾山小”的從容淡定。
戰略=“戰+略”
1983年，喬布斯對斯卡利說的那句話至今流傳甚廣。當企業擁有一個好的戰略定位的時候，就是在做一件“與眾不同”的事情，實際上就意味著你和喬布斯一樣“活著就是為了改變世界”。你在這個領域每往前走一步，就意味著整個世界在這個領域也往前走一步，這種境界、這種氣場會把員工內心最深層的力量激發出來。
如何才能找到與眾不同的戰略定位呢？你需要運用“戰+略”矩陣。戰略=“戰+略”。戰就是決定“在哪競爭”，略就是決定“如何競爭”。
思考清楚這兩個問題就可以找到在哪實現差異化，以及如何實現差異化。戰就是要想清楚細分競爭市場，略就是想清楚競爭手段到底是什麼，這兩個維度交叉一起，共同決定了一個企業的戰略定位。
《韋氏詞典》對戰略的定義是針對敵人（競爭對手）確立最具優勢的有利位置（position）。“有利位置”實在是太重要了，在解放戰爭的遼沈戰役布局中，毛澤東反複指示東北野戰軍要先打“錦州”，因為一旦解放軍占領錦州，就可以截斷國民黨軍隊東北和華北之間的聯係，對東北形成“關門打狗”之勢。
在平津戰役中，毛澤東在作戰方針中又指出“隻要塘沽（最重要）、新保安兩點攻克了，就全局皆活了。”因為塘沽、新保安是平津戰場上的兩個“要穴”，攻克此兩點，國民黨華北軍的“一字長蛇陣”就被完全破壞了。
在戰爭中，我們通過觀察作戰地圖的“經度”和“緯度”來確定“有利位置”，在商戰中，我們通過觀察“戰”（在哪競爭）、“略”（如何競爭）來確定最佳定位。我們先來看看商戰中的經度和緯度。
縱軸為“戰”，即“在哪競爭”，主要講的是業務範圍，包括三個方麵：客戶、產品和服務、地理位置、垂直整合。這三個方麵明確界定的業務邊界需要高管去做“取舍”：應該專注於什麼？應該放棄什麼，不應該做什麼？西南航空對自己“在哪競爭”非常清楚：不飛大城市，隻飛小城市，僅僅在美國市場，不走國際化，聚焦的目標客戶就是低收入、價格敏感型的客戶。愛德華瓊斯公司素有華爾街的“沃爾瑪”之稱，是全美金融服務業裏規模最大、盈利最高的零售經紀商，該公司並沒有依據收入高低、職業及消費習慣來細分並尋找他們的目標客戶，他根據銷售的心理取向來定義目標客戶：那些保守的投資者。《華為基本法》第一條就劃定了這樣的業務邊界：“為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業。”
橫軸為“略”，即“如何競爭”，主要講的是競爭手段和競爭優勢。競爭手段主要有兩大選擇：一是低價格，你的產品或服務比競爭對手便宜很多，你能夠以更低的成本提供類似的產品，雖然你價格便宜但是依然能夠獲得更高的盈利；二是高價值，你的價格比競爭對手貴很多，但是客戶依然願意購買你的產品或服務，因為你為你的客戶提供了價格之外的其他價值，比如品牌個性或者個人定製。比如西南航空的競爭手段就是低價格，這家公司想盡各種辦法做到了低成本運營。在卡車領域，帕卡被稱之為“重卡領域的凱迪拉克”，在世界卡車企業排位第二，其卡車基本售價為8萬~12萬美元，在油田中使用的專業卡車售價高達35萬美元，比其他廠商溢價10%，公司生產的肯沃斯（Kenworth ）和彼得比爾特（Peterilt）卡車在停車場被認為是地位的象征，這些卡車有豪華的臥艙，買家可以利用軟件從數千種選項中做出選擇，還可以把自己的個性化簽名印在卡車上。
戰：在哪競爭
四處出去（區目標聚焦（區域/產品/顧客）域/產品/顧客）“戰+略”矩陣示意圖“戰+略”矩陣是一個開放式的矩陣，因為你可以圍繞這兩個坐標軸來定義具體的內容。很多企業往往是戰略定位模糊不清晰，為公司經營和日常運營造成了很多困惑。2003年，通用電氣風力發電公司（GE Wind Power）收購了安然公司的（Enron）風力發電業務之後，通用電氣公司進入了這一市場。
當時，風力發電的最大市場在德國，因為德國政府為風力發電提供了大量補貼。主要的競爭手段就是，製造不同規格的風力發電渦輪機，以滿足不同的性能規範。通用電氣公司的最大競爭對手西門子公司（Siemens）為不同的地區提供八九種不同規格的產品。
通用電氣公司的風力發電公司投入很多時間和精力去洞察客戶需求，他們透過客戶的眼睛來觀察這個領域，發現可靠性（機器正常工作時間的百分比）和效率（也就是將風力轉化成電能的性能）才是發電公司賺錢的關鍵所在。
為此，GE決定重新設計了其“戰+略”矩陣：隻製造一種規格的風力發電渦輪機，提高可靠性，並利用通用電氣公司製造噴氣渦輪發動機方麵的專業知識，製造出了性能最優的轉子；同時為客戶提供了確保其渦輪機正常運轉時間達到98%的服務保障。
最好的定位是首位
如果要問，你認為哪個品牌的汽車最安全，我深信很多人依然會認為是沃爾沃。因為沃爾沃在我們腦海裏就代表著“安全”。但是事實是否如此呢？
我們來看一些數據，關於汽車安全性有很多指標，比如頭部和胸部的受傷係數等等，根據2010年的測試結果，最安全的汽車是寶馬的5係，第二名是奧迪，第三名是雷克薩斯，第四名是英菲尼迪，沃爾沃沒有進入前四。
從這個對比中，我們能得出什麼結論呢？這就是特勞特在《什麼是戰略》一書中，告訴我們的：商業競爭的本質不是產品之爭，而是認知之爭。基於此，我把戰略定位分為兩種：第一種是基於行業空間的業務定位；第二種是基於頭腦空間的品牌定位。有了頭腦空間就有了市場空間，這兩種定位如果能夠完美契合在一起，就能碰撞出戰略奇跡。
在課程上，我有時會讓學員做這樣的練習：拿出一張4紙，我們來寫一張購物清單，把你所知道的感冒藥品牌全部寫下來。這個小練習很有意思，你會發現，大部分學員都寫不到7個品牌，往往隻能寫到5個左右。