這就是哈佛大學心理係係主任喬治·米勒所得出的研究報告，《神奇的數字7+/–2；我們信息加工能力的局限》，他的心理實驗表明，人的記憶廣度大約為7個組塊。也就是說，任何客戶的頭腦空間都是有限的，關於某一類別的產品，消費者頭腦空間的最大容量也就是7個品牌。
目前，感冒藥在中國銷售的品牌有1000多個，但是我們的頭腦空間最多隻能夠容納7個，這種矛盾怎麼處理？你隻能努力，把你的品牌帶入到前7位，最優的選擇就是能夠做到第1位。
在感冒藥練習中，我發現，不管什麼樣的學員做這個練習，有一個感冒藥品牌總能被列入到前3位，這就是“白加黑”。“白加黑”以黑白兩色分開，白天服白片，晚上服黑片為特色，準確地選擇了自己的定位，在國內尚屬首創，在人們心中占據了第一的重要位置。
最好的定位是首位。西南航空為什麼能持續盈利，因為它占據了低成本航空認知的首位。王老吉為什麼能快速崛起，因為它成為了涼茶領域的首位。你會記得中國第一條最長的河是什麼？是長江。第二條呢？黃河。第三條呢？第四條？第五條？
因此，占據第一是很重要的，受眾對任何以“第一”為標簽的事物都具有較高的識別度，從而收獲戰略溢價。定位理論更是分外強調把握顧客“第一心智”的重要性。
波士頓谘詢公司的研究表明，在一個穩定的市場，第一名的市場份額往往是第二名的1.5倍。如果你不能做到首位，那往往隻能是消費者的“備胎”，如果不能在消費者的頭腦空間中占據位置，那麼唯一的方式是不斷地打折降價，低價銷售，並且隻能在一些縫隙市場和邊緣市場裏沉浮。
站在競爭敵手對立麵，避開競爭對手在顧客頭腦空間中的強勢，或是利用其強勢中蘊涵的弱點，確立品牌的優勢位置。百事可樂，也是利用可口可樂強勢（可樂發明者更“正宗”）中的弱點（父祖輩在喝），界定出自己的新一代“年輕人可樂”的定位，從破產邊緣走出一條光輝大道。中國曾有一款非常知名的“奧妮”洗發水，曾經超過了海飛絲，做到了中國洗發水的第二名，它的定位是“植物一派、黑亮頭發”，完全站在了寶潔旗下化學洗發水的對立麵，在消費者頭腦空間裏開創了一個新品類，並成為植物洗發水的代表。
為這一定位尋求一個可靠的信任狀。雲南白藥創可貼通過“有藥好得更快些”，重新定位強勢品牌邦迪的戰略性缺點（無藥），反客為主成為了領導品牌；雲南白藥創可貼之所以能贏得消費者的信任，因為雲南白藥的創傷藥為它頒發了信任狀。王老吉以金銀花、甘草、菊花等草本植物熬製而成，為“預防上火”提供強大的信任支撐。
推動整合營銷傳播（Integrted mrketing communictions），“用一個聲音來說話”將這一定位整合進企業運營的各種顧客的“接觸點”，簡單明了，持續統一，以將這一定位深深植入顧客的頭腦空間。
如果市場中隻有一種理想“首位”，或者你洞察了一種尚沒有人占領的“首位”，那你唯一要做的事情，就是要搶占先機，趕在他人之前占據這個定位。特勞特在《定位》一書裏明確指出，“建立領導地位的根本方法是搶先進入人們的大腦。”如果沒有在恰當的時間，用最快的速度搶奪市場先機，再好的差異化定位也隻是紙上談兵。
一塊荒地，最開始的生物就是草，有了草之後，水土得到了保持，才有喬木灌木，接著又會有小樹和大樹。自然現象竟然和產業的發展曆程驚人相似：任何市場在剛開始的時候往往是一片沙漠，初期會有大量的企業進入這個市場，這些企業就像草一樣，克服土壤沙化，努力保持水土，為大樹、大品牌的誕生創造了條件，市場開始從“離離原上草”的階段進入到“碧玉妝成一樹高”的階段。
在這個轉折點，你需要投入資源“搶跑”，搶占消費者空白的頭腦空間，這個時間一旦被別人占先，你就隻能做落後者了，再超越別人就隻能等待“他們犯愚蠢錯誤”，或者你付出極大的投入去攻城。這就是領先者的決定性優勢，一旦領先永遠領先。
戰略定位要有產業結構一致性
確立戰略定位的時候，你需要想著整個產業結構，正如“確立戰略實際上就是針對競爭力量建立防禦工事，或者發現行業內競爭力量最薄弱的位置。”你的戰略定位要能夠和整個產業結構契合，這就是戰略定位的“外部一致性”（Externl Consistency）：能夠有效回避或削弱過於強大的力量，能夠將你的劣勢轉換為相對於競爭對手的優勢，能夠匹配大的產業環境，充分利用機會。
全球第二的重卡公司帕卡，通過“5F模型”審視了一下整個行業結構，發現“買方議價能力”太強大了！因為這些買方都是大型租賃公司和大型物流公司，重卡是它們最大宗的采購商品和成本構成因素，因此它們的采購部門非常強大，通過競標、批量等方法來壓低采購價格。鑒於重卡相似性很強，因此價格競爭異常激烈。
帕卡公司非常具有“戰略智慧”，他們決定要避開鋒芒，找到產業結構中較為薄弱的部分，這樣可以避開強大的買方議價能力和激烈的價格競爭。
帕卡決定把戰略定位鎖定到個體經營者（owner-opertor），這些卡車司機擁有自己的卡車，並直接與托運人簽訂運輸協議，或者成為大型貨運公司的分包人。占據北美重卡市場約20%份額的帕卡公司隻關注一個客戶群體，這個群體對價格也不太敏感，卡車對於他們不是一項簡單的成本而是一項事業的投資，他們與卡車有感情，在經濟上也依賴它們，帕卡能夠降低油耗，與其他卡車相比，帕卡公司的卡車轉售價值也更高。
這樣的戰略定位讓帕卡在過去20年間的淨資產收益率平均水平位於16%，遠遠高於同行業的平均水平12%。
好的戰略定位能夠將劣勢轉換為優勢。比如傳統的紅罐王老吉將自己定位於飲料，與百事可樂、彙源果汁、統一冰紅茶相競爭，這樣王老吉的“劣勢”全都暴露出來了：第一，由於王老吉采用的是中藥蒸煮工藝，比一般飲料成本高，3.5元的定價在飲料業中並不占優勢；第二，王老吉的口感太差，因為以金銀花、甘草、菊花等草本植物熬製，有淡淡的中藥味，對口味至上的飲料而言，是非常大的障礙，誰願意像喝藥一樣喝飲料呢！
但是，當把王老吉從“飲料”定位轉換為“涼茶”定位時，發現價格難題迎刃而解，口味劣勢一下子轉換為優勢。‘預防上火’的功能性定下來後，適度的中藥味反而順理成章地變成一個金字招牌，也讓王老吉3.5元的零售價獲得了一個強有力的支持點。
如果戰略定位不具有“外部一致性”，戰略就會失敗。我們來看一下淘寶和ey的中國大戰。源於美國的ey在歐洲取得了極大的成功，他們開始信誓旦旦進入日本，但是他們在日本卻舉步維艱，最終不得不將其拱手讓給了雅虎。
因為雅虎比ey率先進入了日本，早了5個月。同時ey在日本也不夠本土化，和在美國一樣，注重二手物品的拍賣業務，但是日本人更喜歡新產品；雅虎免費，但是ey卻要收取1.25%~5%的傭金等等，這些因素導致2002年ey不得不甘拜下風，偃旗息鼓，退出日本市場。
在進入中國市場時，ey積極吸取了在日本市場的教訓，通過在2003年6月收購易趣網以更快的速度進入了中國市場，並賦予團隊更大的自由度進行經營。ey向中國買家收取最多3元人民幣的商品展示費以及不超過商品價值2%的交易費。剛剛成立一個月的淘寶（2003年5月成立）壓力非常大，因為要麵對一個強大的國際巨頭。
馬雲說：“在中國，個人和小企業之間的分界線十分模糊，有許多人都懷有創業的夢想。為了保護阿裏巴巴，我們需要阻止ey。”首先，淘寶不收取任何費用。但是，不收費如何解決交易之間的信任問題呢，特別是在中國整體信任度比較低的商業環境下？這是ey的困惑，它的戰略定位仍是堅持收費，針對二手品。但是，淘寶的戰略定位卻與之相反，免費，針對新商品。最終的結局是，2006年年底，ey不得不迅速罷手，關閉網站，退出中國市場。
ey和淘寶兩個截然不同的戰略定位，一個獲勝，一個失敗，為什麼？這個案例的關鍵在於誰的戰略定位能夠與外部的產業結構具有“外部一致性”，符合產業環境的內在需求。2003年成立時，整個淘寶的交易額不到1個億，到10年之後的2013年，淘寶交易額過了1萬億，增長1萬倍。如果沒有淘寶戰略定位的一致性，也許今天衝個數字開懷大笑不是馬雲，而是ey的邵亦波。