定位視角：通過競爭戰略獲取競爭優勢
你上了哪一條船遠比你劃船劃得多有效率更重要……聲譽卓著的經營團隊接手一家產業基本麵以虛弱著稱的公司，結果聲譽不變的往往是那個虛弱的產業……至今我的看法一點也沒變，如果你發現自己上了一艘不停漏水的船，想辦法換船通常比費力補破洞有益得多。
——股神巴菲特
為什麼同是在航空業，生產飛機的企業大都盈利，而提供服務的航空公司大都很少盈利？為什麼在中國電視機產量很低時，電視機是高利潤產品，而當中國大量生產電視機，成了世界電視機大國後，電視機利潤卻變得很低了呢？
——中糧集團董事長寧高寧
站到台風口：小米手機的順勢而為
前金山軟件CEO雷軍曾經陷入了一段困惑期：一直埋頭苦幹WPS的雷軍在2003年抬頭看了一眼前方的路，發現自己已經遠遠地落後了。在那兩三年裏麵，雷軍幾乎每天都在想什麼地方出了問題，並對過去的金山模式進行了深入骨髓的反思：“是我們的團隊不夠好，還是我們的技術不夠好，還是我們自己不夠努力？是不是我雷軍有問題，是不是我能力不行，是不是我不夠聰明，還是我不夠勤奮？”
到了2007年，雷軍終於頓悟了：“成功靠勤奮是遠遠不夠的，最最重要的是找到一個大的市場，順勢而為，換句比較通俗的語言來表達，就是找一個最肥的市場，然後等待台風。就是我們講的‘台風口’。”
早在40年前，股神巴菲特在投資紡織公司失算時，也有和雷軍有一樣的困惑和反思，有意思的是，他們的頓悟竟然驚人地一致。巴菲特在1977年致股東的信中寫下了他的頓悟：“保險這個行業雖然小錯不斷，但大致還是可以獲得不錯的成果，就某些方麵而言，這情況與紡織業剛好完全相反，管理層相當優秀，但卻隻能獲得微薄的利潤。各公司的管理層很不幸一再學到的就是，要選擇順風的產業環境，不要選擇逆風的產業環境。”
到了2010年，已經頓悟並不斷在尋找新機遇的雷軍終於找到了一個最肥的市場並站到了“台風口”。他在2010年4月創辦了小米，2012年整個財年小米的銷售額達到了126.5億人民幣，2013年小米更是突破了300億！
雷軍為這場創業奇跡做總結時非常謙遜：“也許我們的團隊不錯，產品不錯，甚至營銷也不錯，服務業還可以。但是，我認為最最重要的是我們遇到了一個‘台風口’，這個‘台風口’就是一頭豬都能飛得起來的‘台風口’。”雷軍說，在金山時期，自己的口頭禪是“一路上有你，苦一點也願意”，在小米時期，雷軍的口頭禪是“順勢而為”。
那麼雷軍是如何找到這個“台風口”的呢？已經身處軟件行業的雷軍一開始的目標是互聯網，但是他很快就否決了這一方案。這的確是一塊肥地，但是在這塊肥地裏已經是巨頭林立，競爭激烈，要在這樣一個飽和的市場中找到自己的空間是非常難的。2007年11月份，蘋果公司的iPhone正式上市，iPhone是個革命性的產品，大大顛覆了我們所有對智能手機的傳統定義，讓雷軍覺得一個新的時代來臨了。
“台風口”麵積很大，到底站在那個據點上呢？這還需要進一步細分。
好的“台風口”據點具有兩大特點：一是客戶需求激增，二是存在客戶“痛點”。沒有痛點就不會有產業機遇；存在客戶痛點，就說明先行進入這個市場的競爭者還沒有做到100分。
雷軍回憶道：“想到移動互聯網，我自己就拿著手機去上網，首先瀏覽器很慢，輸個網址痛苦得要死，輸完以後，等待的過程極其痛苦。當時我就想，這個東西能用嗎？”雷軍也很快就看到了iPhone的客戶痛點：“我自己當年用iPhone比較痛苦，第一，沒有中文輸入法；第二，它沒有用中文發短信的功能。還有一個更痛苦的是它沒有轉發，所以我們也不能轉發段子。”
2008年10月第一部ndroid手機發布，這就是HTC的G1。雷軍立即買了一部，用完G1的第一瞬間，他就決定要做ndroid智能手機。於是，完成一係列戰略思考的雷軍開始行動起來。
1977年巴菲特在致股東的信中闡釋了“產業選擇”的重要性，不久以後，哈佛大學一名年僅32歲的年輕教授對巴菲特命題完成了深入而係統的思考：
到底是什麼因素決定了有的行業是利潤的綠洲，而有的行業卻是利潤的沙漠？他於1979年在《哈佛商業評論》上發表了《塑造戰略的五種力量》一文。
這個人就是哈佛商學院著名的戰略大師邁克爾·波特，波特五力模型（Porter Five Forces nlysis）就此誕生，由此拉開了“以產業思維製定戰略”的序幕。建立產業思維和產業認識，已經是高管層的基本功和必修課，這堂必修課沒上好、這個基本功不過硬，企業的戰略就往往會是茫然無措或誤打亂撞。
正如“女怕嫁錯郎、男怕入錯行”一樣，經營企業也是如此，有的行業是利潤的沙漠，有的行業是利潤的綠洲。好的戰略家會精心選擇行業或市場，在容易獲勝的戰場上決戰。
《孫子兵法》係統地講明了如何選擇戰場、轉移戰場和利用戰場，並給出了諸如“重地則掠，圮地則行，圍地則謀，死地則戰”等策略指導。商場如戰場，講的就是這個道理，企業家要和古代將軍一樣，都需要通曉戰場。
同樣，我們也需要對“行業”這個戰場有深入的了解和洞察。首先，我們來看看行業的盈利水平，明曉哪些行業是有利的戰場，哪些行業是不利的戰場。從1990~2010年，標準普爾一項覆蓋美國證券交易所所有上市公司的研究表明，煙草行業每年的平均股東權益回報率（Reture on Equity，ROE）是36.1%，這僅僅是個平均數，也就意味著表現最佳的某家煙草公司的盈利能力必定遠高於此。
讓人出乎意料的是蔬菜瓜果行業，這個行業的平均ROE僅次於煙草行業，為27.5%。PC電腦行業低得可憐，平均ROE為6%。比較慘的是航空業，這個行業的平均ROE為10%。在課堂上，盡管很多學員都知道不同行業的盈利是有差別的，但差距如此之大讓他們頗感意外。
塑造戰略的5大力量
為什麼同屬航空業，生產飛機的企業大都盈利，而提供服務的航空公司大都很少盈利？為什麼美國70%的航空公司都破產保護，而且這個行業曆史上統計是虧損的？為什麼在美國，古老的農業竟然會比現代高科技的電腦PC業和航空業賺錢更多？為什麼中國電視機產量很低時，電視機是高利潤產品，而當中國大量生產電視機，成了世界電視機大國後，電視機利潤卻變得很低了呢？
在邁克爾·波特看來，不同行業的盈利差別以及同一行業盈利能力發生變化都是由5種力量所驅動的：競爭者、客戶、供應商、潛在進入者和替代產品。盡管天氣和經濟周期也會在短期內影響一個行業的盈利能力，但是這5種力量卻是決定一個行業長期獲利能力的基礎性力量和結構性因素。
現有競爭者之間的對抗程度。競爭對手之間的對抗會對一個行業的獲利潛力削弱到什麼程度，取決於企業競爭的激烈程度和企業的競爭手段。當競爭者數量眾多，或者在規模和實力上旗鼓相當，同時退出壁壘較高時，競爭者就很難做到和平共處。同時企業在哪些維度上展開競爭，都會對獲利能力產生重大影響。如果競爭隻集中在價格上，對獲利能力的破壞就會特別大，因為價格競爭會把利潤直接從行業轉移到客戶手中。降價行為通常很容易被競爭對手發現和效仿，從而可能引發一連串的報複舉動。持續的價格競爭還會使客戶不再關注產品特性和服務。產品具有易逝性，固定成本高昂而邊際成本低下，這些都有可能驅動企業發起價格戰。非價格維度上的競爭——如產品特性、支持服務、交貨時間、品牌形象等——則不太可能削弱獲利能力，因為它會提升客戶價值，支持更高的定價。