有了互聯網的思維之後，必須在這個思維下找到一個正確的路徑，也就是戰略。互聯網宗旨其實就是企業的戰略路徑問題。美國的戰略管理大師邁克爾·波特說，戰略不是一個數，也不是一個口號。比如說，要成為行業的第一，這不是戰略；要實現100億收入，也不是戰略。怎麼樣能夠成為第一和實現100億的路徑才是戰略。
——海爾集團CEO 張瑞敏
不幸的是，許多高層主管恰恰就像沒有地圖的將軍。當他們試圖實施自己的戰略時，往往沒有向員工詳細說明“應該做什麼”和“為什麼要做的事很重要”。由於缺乏更清晰、更詳盡的信息，很多公司在執行戰略的過程中敗走麥城也就不足為奇了。
——哈佛商學院教授羅伯特·卡普蘭
戰略執行的6大障礙
正如我們在上一章所講，戰略意圖是一份具有競爭性的雄心，是一種非常明確具體的夢想，也是一種迫切行動的內驅力，好的戰略意圖能夠成為企業的意誌動力，點燃企業的激情和活力。
我發現，目前很多的企業都缺乏戰略激情，每年CEO們也會給大家講5年戰略規劃和3年戰略計劃，但是很多人聽起來都不激動，更別提迫不及待的行動了。一個組織有戰略規劃沒戰略激情，一個重要的原因就是整個的戰略規劃缺乏靈魂，而戰略規劃的靈魂就是戰略意圖。
但是，僅僅有戰略意圖還遠遠不夠，要把戰略意圖往前推進，變成戰略地圖，任何戰略意圖的實現都需要充分的行動來保證。戰略意圖是發動機，戰略地圖是動力傳輸係統，隻有將兩者有機結合，才能實現力量和智慧對企業的驅動，將戰略完美地執行下去。
很多企業都非常頭疼“戰略執行”的問題。太多調研都在證明戰略執行的效果是多麼差，有人將戰略執行差歸罪於員工沒有能力，有人將戰略執行差歸罪於資源不足，還有的人將戰略執行差歸罪於戰略製定的不好。
很多企業病急亂投醫，各種關於戰略執行的藥方開始鋪天蓋地，在2010年前後，我就發現關於“執行”這一主題的各類書籍就多達100多種。解決戰略執行問題，絕不是給員工上一堂“執行力”課程這麼簡單，需要一個係統療法。就我的研究而言，導致戰略執行出現問題的原因主要有以下6個層次，這就是“戰略執行的6大障礙”。
公司沒戰略
公司有戰略，但戰略沒有清晰的描述
公司有戰略，也得到了清晰的描述，但不是一個好戰略。公司有好戰略，但沒有充分的行動分解公司的好戰略進行了行動分解，但是缺乏資源和能力公司的好戰略有行動、資源和能力保障，但是沒有反饋激勵機製這6大障礙，我將在《克服戰略執行的6大障礙》一書中詳細論述。
限於篇幅，我在這裏僅僅論述第2個關鍵戰略執行障礙！當你有了戰略以後，剩下的就是要讓戰略和執行戰略的人發生緊密關係：讓人們清晰認識到公司是有“有戰略”的，這需要讓人們能夠輕鬆“理解戰略”，最好是開始“相信戰略”。這一點非常關鍵，但很多CEO 們都忽視了它。
我的研究表明，當關鍵崗位的經理人工作績效比較低的時候，最喜歡歸罪於外的理由就是“公司沒有戰略”、“公司戰略不清晰”，不是他們不想做好或不能做好，是公司的戰略沒有給他們指明清晰的方向。有的時候他們說的是事實，但有的情況下卻是一種托辭，如此這般，戰略執行自然會大打折扣。
作為企業家、創業者或者事業部總經理的你，你必須改變這種被動局麵，讓下屬清晰地知道公司是有戰略的。公司“有戰略”不能停留在董事會層麵，一定要反複宣講，讓人們的大腦裏留下深刻的印記：“公司是有明確的戰略的”！注意，這個“人們”並非僅僅指員工，還包括客戶、投資人、合夥夥伴等等。
“有戰略”和“相信戰略”實在是太重要了，一個小故事深刻揭示了這一點：
故事發生在瑞士境內阿爾卑斯山的崇山峻嶺中。一個匈牙利上尉派出了一支偵察小組深入冰山雪嶺執行偵察任務。但不料偵察小組遭遇了暴風雪，可怕的雪崩讓他們一時間失去了意識。等他們醒來時，卻發現他們背負的基本裝備都丟失了，連指南針也找不到了，他們的口袋裏僅僅剩下一點點口糧。惡劣的天氣一連持續了兩天，偵察小組還是沒有回來，上尉有一種非常不祥的預感，他非常擔心這些偵察兵的生命安全。可喜的是，到了第三天，偵察小組居然奇跡般地回來了。
該故事源於匈牙利裔諾貝爾生理學或醫學獎獲得者聖捷爾吉·阿爾伯特（Szent-Gyorti lert），被組織行為學專家卡爾·韋克（Krl Weick ）多次引用，引自亨利·明茨伯格的《戰略曆程》。
原來，當偵察小組被困在雪山中正準備聽天由命的時候，他們當中有個人突然在口袋裏發現了一張地圖。看著地圖，隊員們開始充滿希望並且打起精神來。大家冷靜下來，找到了自己的方位，圍繞著地圖開始討論下山的道路，開始在地圖上添加更加詳細的路徑。他們依靠這張地圖克服了重重困難，奇跡般地安全返回。這真是一個幸運美滿的故事。
這個故事要是這樣結束的話似乎就不是故事了。當上尉把地圖要過來，仔細辨別後，無比驚訝地發現，這其實並不是阿爾卑斯山的地圖，而是一張比利牛斯山的地圖。
這個故事的寓意非常明顯，當我們迷路時，任何地圖都能幫到我們，至少它會給大家勇氣，從而激勵大家采取行動。組織行為學專家卡爾·韋克繼續解釋道：“地圖在手，無論它多麼粗糙，人們都盡可能把眼前的事物看成地圖上的標誌物。地圖預示了他們的知覺，他們看到他們希望看到的。但是，隨著差異的加劇，他們更加注重切身體驗，從經驗中尋求解決辦法，而不再關注地圖了，手中的地圖則變得沒有什麼實際價值。但是，意味深長的是，正是因為最初的地圖提供了前進的方向，人們才會製造出更多新地圖。”日本戰略學家楠木建也非常喜歡這個故事，他從這個故事中得出了一個有意思的結論：“戰略就是講故事。”這支迷路的偵察小組拿著一張比利牛斯山地圖，在上麵添加了更加詳細的路徑：山脊是這麼延展的，周邊的地形是這樣的，太陽從這裏升起說明這邊是東邊……總之他們在編一個故事，並彼此共享。至少在事前階段，戰略不是“對或錯”的問題，關鍵的是戰略的“有或無”的問題，對於這支偵查小組而言，還有“相信或不相信”的問題。
戰略就是講故事
那麼，如何才能做到這一點呢？就是把戰略變成一個好的故事，生動有意思，清晰而富有因果邏輯，還能反應出動態畫麵。研究表明，在理性上富有清晰因果邏輯，在感性上生動深刻且有趣的故事最能夠讓人理解，並讓人相信。
電影《蝙蝠俠》的製片人彼得·古柏（Peter Guer）曾經領導過寶麗金與哥倫比亞影業等知名公司，他在2007年的時候為《哈佛商業評論》寫了一篇文章《講故事的領導力》（Ledership Storytelling）。古柏的本行，就是創造扣人心弦的故事，他必須了解故事怎樣才能打動觀眾：為什麼有些故事一經推出就能締造票房佳績，有些故事卻無法引起共鳴，票房慘淡。古柏擔任領導幾年後，他有了深刻的感悟：對於電影，故事最重要，對於商業經營和領導力，故事也非常重要。身為領導人，如果會說故事，就能激勵部屬、打動合作夥伴、吸引投資人，讓事業更上一層樓。無論是在企業經營的哪一個環節，說故事的能力都會派上用場：優秀的業務員可以利用故事凸顯商品；成功的部門經理可以利用故事說明“短暫犧牲換來長期成功”的道理，激勵團隊成員付出超乎平常的努力；品牌營銷領域也是如此，人們願意花幾萬，甚至數十萬美元買一塊腕表，當然不隻是為了看一下時間，IWC（Interntionl Wtch Compny）全球總裁喬治·科恩（Georges Kern）的一貫理念就是“如果今天想賣出一塊表，但是背後沒有故事，那麼一定是賣不出去的”。