當一個故事以深刻的寓意直達我們的內心時，它就會引起共鳴，激發創造力、互動以及改變，它會將我們吸引住，一旦如此，即便它如往事般被淡忘，但其寓意依然留在我們的心裏。
在戰略環節，更需要講故事。戰略需要往往涉及經營的方方麵麵，這些方麵需要內在的邏輯和一致性，同時，也包括一些行業和客戶的分析數據和圖表。有時候，讀起來會很枯燥，聽起來也會很枯燥，講起來更是枯燥。把戰略變成一個故事，就會好很多。金山公司CEO、小米手機創始人雷軍先生則直言不諱地要求很多創業者要學會講故事：“我覺得你要能把故事給我說明白了，你就可以從我口袋裏麵拿到錢。”
戰略故事就是將一連串戰略目標和戰略行動以某種因果順序串聯起來的生動表述，其核心是“邏輯清晰的因果關係”。當然，這種邏輯清晰的因果關係並不像偵探小說那樣充滿冷冰冰的理性思考，必須滲透情感，將自己的激情和洞察力相融合，將盈利的前景和使命的意義有效平衡，將嚴格的理性邏輯與樸素的常識高度融合，將WHY（為什麼做，機遇和意義何在）、WHT（我們給什麼樣的顧客提升什麼樣的價值）和HOW （我們在這項業務中如何賺錢）完美鏈接在一起。
讓我們聽一下亞馬遜創始人傑夫·貝佐斯在創業之初所講的戰略故事。從車庫開始創業，已經成為矽穀的傳統，與蘋果和惠普一樣，亞馬遜的創立也是從一個小小的車庫開始的。在簡陋的車庫中，創始人貝佐斯將創業戰略寫在了一張餐巾紙上。而從1995年至今，亞馬遜一直遵循了這張餐巾紙上所寫下的策略：
我們意識到，WWW過去是、現在仍是World Wide Wit 。因此，我們便想為客戶提供某種他們以任何其他方式、在任何地方都是無法得到的購物體驗（WHY）……我們堅持關注購物體驗的改善，對我們的書店進行了實質性的增強，同時我們也大大降低了價格，進一步提高客戶價值（WHT）。這麼一來，我們的網站訪問量就會增加。隻有我們成為擁有大量訪問者的網站，就能吸引更多諸如出版商這樣的賣家。而這樣的話，我們網站的商品種類就將得到進一步擴充，進而又進一步充實了客戶體驗，提高網站的訪問量（HOW）。
這是貝佐斯所設想的戰略故事，這個故事蘊含了邏輯清晰的因果關係，我們可以看到其中的雙重良性循環，你也會發現這個戰略故事不是靜態的畫麵，而是動態的，富有“內在流動”和“內在變化”，這個戰略故事被貝佐斯稱之為“亞馬遜飛輪”。
站在2013年，現在看來這個“戰略故事”也許讓你感覺到很一般，因為現在太多的互聯網公司都是這麼做的。但是，在1995年，貝佐斯寫在餐巾紙的“戰略故事”卻非常超前，這個“戰略故事”就是今天“平台戰略”的精髓。
“平台戰略”是指聯動兩個或多個特定群體，為他們提供互動機製，滿足所有群體的需求，並巧妙地從中盈利的商業模式。平台戰略的精髓就是打造一個完善的、能夠激勵有效雙邊互動、具有良性循環的強大生態圈。富有戰略思維的貝佐斯在1995年就前瞻性地洞察到了這一點。
PPT彙報的流行，以及很多企業的高管層習慣坐在主席台上照本宣科地念戰略報告，它已經讓很多經理人失去了“講戰略故事”的能力。IBM原董事長郭士納對此是深惡痛絕，在IBM的一次會議上，郭士納讓人關掉投影儀，隻要口頭彙報。郭士納希望這些經理人都能講出經營上的“戰略故事”。
當然，這一事件在IBM不脛而走，本身也變成了一個故事，推動了IBM官僚作風的變革。變革大師約翰·科特對此也非常欣賞：“郭士納創造了這個小故事，比任何備忘錄都流傳得更快、更有力、更清晰。”
四個重要的戰略練習題
在課程上，我經常讓學員做一個練習：“請寫下你們公司最近的所有的戰略目標或戰略舉措，要完全寫下來。”這些高管層們分為幾個小組開始討論，一般這個討論環節需要15分鍾左右，各小組會把研討成果寫在大白紙上，然後貼到教室的牆上。
接下來，我會讓每一個小組去看一下其他小組的成果，大家很快就會發現一個大的問題：盡管他們來自同一家公司，都是管理層，但是各個小組寫下的戰略目標卻並不一致，甚至差異很大。
然後，我會讓找一兩個小組再做一個練習，我請他們的小組指定一名小組代表，我讓這個學員代表不看他們的研討成果，請他把所有的戰略目標背誦一遍。看似很簡單的一個練習，我的幾十次課堂實驗都表明，70%的學員不能全部記住這些戰略目標，盡管他們剛剛做完練習。因為我要求寫出所有戰略目標，有的小組會寫下高達15個戰略目標。當然，一下子要記住這些多戰略目標，的確是一個巨大的挑戰。
然後，我會再讓他們做個練習。這個環節的確非常挑戰這些高管。我請他們找出一個邏輯線索，把這麼多的戰略目標或戰略行動富有邏輯地串在一起，不要讓它們彼此孤立或獨立，講出一個“戰略故事”來。在這個環節中，85%左右的研討小組對此都有些無能為力。
這幾個練習做完，很多高管就明白了：當大家不能將戰略目標或戰略行動富有邏輯地串在一起成為一個“戰略故事”時，大家就很難清晰記住這些戰略目標，彼此的理解也會不一致。
很多企業做戰略是依照“分解”的方法，就是把各部門的目標收集起來堆在一起，總部在做些簡單的篩選，這樣的堆砌和羅列缺乏明確的邏輯，因此戰略也是不清晰的。顯然，公司的戰略不清晰，同時大家彼此理解不一致的時候，公司的戰略執行一定存在非常大的挑戰。
最後，我還會讓參加課程的學員再做一個練習：把你們所羅列的戰略目標或戰略行動結構化，嚐試著分為幾類。很快，有的小組就找到了這個練習的訣竅：依照平衡計分卡（lnced Score Crd）的四個層麵來分類，也許是快速完成討論的不錯選擇。
這些係統學習過SC的小組很快就完成了討論，他們快速把這些戰略目標依照SC模型分了四大類：財務類、客戶類、內部運營管理、組織學習發展類。不過，在這個環節，有些小組又開始陷入了困惑，因為他們發現大部分戰略目標是關於“財務類”的，客戶類的戰略目標比較少，組織學習發展類的戰略目標就更少。
這也是平衡計分卡創始人羅伯特·卡普蘭所發現的普遍現象：很多企業僅僅關注財務類指標，而忽視導致財務結果的關鍵驅動因素，諸如客戶類、內部流程類和組織學習發展類指標。平衡記分卡簡單實用，被《哈佛商業評論》評為“75年最實用的管理工具”。
但是，卡普蘭教授很快就發現“很多人把他的好經給念歪了”！其中一個現象就是很多人都認為卡普蘭教授是人力資源方麵的教授，因為很多企業都是人力資源部門在運用這個工具，把它的SC當作了績效考核工具。而事實上，卡普蘭是財務會計學教授。在發明平衡計分卡之前，他就已經創造了財務會計領域一個偉大的成本管理工具——作業成本法。
作為財務會計學教授，卡普蘭痛恨憑借單一的財務指標來評價企業，他提出需要從更麵向未來的、更麵向長期的、更麵向驅動因素等非財務指標來評價企業和管理企業，即企業需要有效平衡這四個層麵：財務層麵、客戶層麵、內部運營層麵、學習與發展層麵。