這四個層麵由一條因果關係鏈串了起來，邏輯其實很簡單：企業必須要有好的財務表現，但是其前提是要讓客戶購買和滿意；而讓客戶購買和滿意的前提是要有卓越的運營；要有卓越的運營，就必須要有學習和發展來保證員工勝任。
因此，平衡記分卡這個工具就是希望企業能夠做好以下四大平衡：
平衡財務指標和非財務指標。財務指標反映的是已經發生的過去，財務指標計量的僅僅是有形資產。而非財務指標才能反映出未來，並且在新經濟時代，無形資產才是戰略製勝的關鍵。
基於此，第二個平衡就是“結果”和“驅動因素”之間的平衡。財務指標是經營“結果”，非財務指標往往就是達成“結果”的“驅動因素”，因此要厘清諸多指標之間的因果邏輯關係。
平衡領先指標與滯後指標。財務指標就是一個滯後指標，它隻能反映公司上一年度發生的情況，不能告訴企業如何改善業績和可持續發展。而對於後三項領先指標的關注，使企業達到了領先指標和滯後指標之間的平衡。
如此，企業就可以很好平衡長期目標和短期目標了，一隻腳在現在，另一隻腳在未來。
把平衡計分卡僅僅用在“員工績效考核”上，希望這種新的績效考核方式能解決薪酬獎金和提升員工績效問題，這是利用平衡計分卡最常見的錯誤。我在一次《戰略執行解碼器》的研討課程中，聽到一個經理人這樣抱怨人力資源部門推行的SC 的績效指標（KPI）：“原來的績效考核辦法就像是一根繩子拴著我們，現在想用四根繩子，非要把我們拴死不可”。其實，KPI的首要作用是戰略上的指向作用，其次才是績效上的衡量作用。
讓戰略地圖講好戰略故事
基於此，卡普蘭教授在平衡記分卡的基礎上，發展出了“戰略地圖”這個劃時代的戰略管理工具。客觀地講，使用SC 進行績效考核是可行的，但是必須有一個至關重要的前提：公司必須有戰略，並且戰略是清晰一致的。如果沒有這個前提，僅僅是為了員工績效考核而采用平衡計分卡，是本末倒置的做法。
那麼，如何才能讓一個公司的戰略變得清晰起來，並在內部上下達成一致呢？千言萬語不如地圖一張，2004年1月，卡普蘭的第三部著作《戰略地圖——化無形資產為有形成果》正式出版。
從比利牛斯山地圖的故事中，我們知道了地圖的重要意義。假如你是一位將軍，正率領部隊進入一片陌生的地域。毫無疑問，你需要詳細的地圖來指明重要的城鎮、周邊的地形、橋梁或隧道之類的重要設施。沒有這些信息，你無法向部下傳達你的作戰方略。
卡普蘭尖銳地指出：“不幸的是，許多高層主管恰恰就像沒有地圖的將軍。當他們試圖實施自己的戰略時，往往沒有向員工詳細說明‘應該做什麼’和‘為什麼要做的事很重要’。由於缺乏更清晰、更詳盡的信息，很多公司在執行既定戰略的過程中敗走麥城也就不足為奇了。”正如我們在上一節所講的，戰略執行需要讓員工清晰認識到公司是有“有戰略”的，並讓他們從輕鬆“理解戰略”，最後開始“相信戰略”。“戰略地圖”就是這樣的一個工具，它可以讓員工清晰理解戰略，因為“戰略地圖”可以直觀展示公司的各種戰略目標之間的邏輯關係，形成具有清晰因果關係的戰略路徑，從而將公司的戰略目標轉化為可操作的指標與行動方案。這樣，員工就能非常清楚地看到他們的工作與戰略總體目標有何聯係，這樣他們就能開始相信戰略並執行戰略了。
卡普蘭教授為我們開發了一套標準的戰略地圖模板，管理人員可以根據這個模板快速設計他們的戰略地圖。標準模板提供了一個通用的框架和一種共同語言係統來更加清晰地描述戰略。戰略地圖可以讓企業用通俗清楚的語言來描述或用圖標出與戰略相關的目標、行動計劃、衡量指標。
學習與成長角度
好“戰略地圖”本身就是一個好的戰略故事，因為“戰略地圖”符合戰略故事要求的“邏輯清晰的因果關係”。“戰略地圖”包括了和SC 一樣的四個層麵，而四個層麵有天然的邏輯，將這種天然邏輯運用到企業戰略中去，企業戰略也自然富有邏輯了。
衡量一家企業的戰略是否成功的標準就是企業是否取得超額利潤，這顯然是一個財務層麵的戰略目標。超額利潤從何而來呢？無非是兩大關鍵驅動因素——收入和成本，因此必須努力增加收入、降低成本，提升資本周轉率。為實現這些財務目標，隻有獲得更多的客戶，讓客戶有滿意度和忠誠度，這樣客戶可以更多地購買產品或服務，如此才能夠增加收入。
那麼，如何獲得更多的客戶，並讓客戶滿意呢？唯有依賴高效的運營流程。還必須有高效的銷售流程、創新流程、生產交付流程等。如果繼續往下深入尋找關鍵的驅動因素。我們就會發現，若要這些內部運營流程高效卓越，就需要通過崗位上每一名員工去實現，員工必須要勝任每個流程上的每個崗位對技能、素質的要求，員工必須要學習和發展。
如果企業無法創造自己的戰略邏輯，就可以套用卡普蘭為我們樹立出的這樣一個天然邏輯。如此，每一個企業都擁有這樣的“會講故事的戰略地圖”，戰略就會變得清晰一致。
為我們展示了一家航空公司的“戰略地圖”。各個箭頭表示了彼此之間的因果邏輯。這家公司的戰略意圖很清晰了，獲得15%資本回報率，這個目標遠遠高於航空業平均水平。如何獲得這麼高的資本回報率呢，最主要的驅動因素就是提高飛機周轉率，飛機必須要飛到天上才賺錢。怎樣提高財務客戶內部流程學習成長一家航空公司的戰略地圖飛機周轉率呢，必須有更多的客戶來乘坐飛機，飛在天上卻沒有人坐也是不賺錢的，必須提高客座率。
怎樣讓更多的客戶來坐飛機呢？第一要正點飛行，第二票價水平要低廉。如何做到這兩點呢，內部流程必須要優化，地麵周轉時間要短，飛機落地後必須迅速再起飛。所以這家公司不飛大型機場，僅僅選擇小型機場，落地到再起飛隻需要20分鍾左右的起駕時間。這樣的層層遞進使得公司戰略變得非常清晰，成為一個非常清晰的“戰略故事”。
此時此刻，也許有人會問：這家航空公司的為什麼會有這樣的戰略？這樣的戰略和很多大型航空公司都不一樣，這樣的戰略是通過“戰略地圖”的工具製定出來的嗎？“戰略地圖”不是一個戰略製定工具，它僅僅是一個戰略描述工具，使用“戰略地圖”的前提就是你已經有一個戰略了。
同時，這家航空公司的戰略，的確是非常清晰，但這樣的戰略是一個好戰略嗎？有戰略很重要，但是你不能有一個“錯誤的戰略”！如何才能避免擁有一個“錯誤的戰略”呢？很遺憾，在計劃視角裏你很難找到答案！
在計劃視角中，“戰略規劃五步法”隻告訴我們了如何製定戰略（HOW），卻沒有告訴我們應該製定什麼樣的戰略（WHT），以及符合什麼標準的戰略才不是一個“錯誤的戰略”。你需要進入到下一個定位視角，才能找到答案。
在計劃視角中，戰略也許是諸多目標和諸多計劃的組合，回答“到哪去”和“如何去”這兩大戰略命題。但是，在定位視角中，則需要回答“在哪競爭”和“如何競爭”！你，作為戰略家，不僅要有計劃，更要有計謀！在智力上超過對手才能讓我們取得成功。