客戶議價能力。強勢客戶可以壓低價格，要求供應商提高質量或提供更多服務，並挑動行業參與者互相競爭，從而削弱行業獲利能力，為自己獲取更多價值。如果客戶比行業參與者擁有更強的談判能力，尤其是當買方對價格非常敏感時，就能利用自己的影響力迫使供應商降價。即使客戶非常分散，他們的談判能力很弱，如果他們的轉換成本很低，他們也會迫使企業減低價格。和供應商一樣，不同的客戶群體也會擁有不同的議價能力。如果供應商獲利過於豐厚，客戶完全有可能實行後向整合，自己生產該行業的產品。
飲料企業廠商長期控製著包裝材料製造商的議價能力，因為它們威脅後者要自己生產包裝材料，這就是一場“利潤拔河”比賽。
供應商議價能力。強勢的供應商可以收取更高的價格、限定產品質量或服務標準，或者將成本轉嫁給行業參與者，從而為自己獲取更多的價值。在航空業，波音公司和空中客車公司就通過提高飛機的價格，削弱了其他航空公司的獲利能力；同時，航空公司對客戶的爭奪非常激烈，客戶可以輕易更換航空公司，因此航空公司也沒有多少提價的空間。如果供應商的行業集中度比較高，同時他下遊的客戶又非常廣泛，或者更換供應商將麵臨很高的轉換成本時，供應商的議價能力就比較強，這就是所謂的“店大欺客”。
潛在進入者威脅。一個行業進入者的威脅有多大，取決於現有的進入壁壘（Entry rrier）有多高，以及進入者對現有企業所做反應的判斷。新進入某行業的企業總會帶來新的產能、創新或者減低，提升現有的競爭壓力。尤其是當新進入者從其他行業通過跨界戰略進入這個市場時，它們很可能利用現有能力來重塑競爭格局，甚至開展破壞性創新。蘋果這個原來做計算機的企業突然推出了革命性的iPhone手機，無疑給諾基亞、摩托羅拉這樣的手機製造企業造成了極大的競爭壓力；起點中文網進入了出版行業，直接讓作者和讀者通過網絡連接在了一起，傳統的出版行業很快就會成為明日黃花。對於任何打算進入一個新行業的企業來說，分析進入壁壘和可能的報複行為都極為關鍵。
替代品威脅。現如今，在互聯網的推動下，替代品無處不在，隻不過它們往往被忽視，因為它們看起來與本行業似乎無關。替代品以不同的方式發揮著與某個行業產品相同或相似的作用，視頻會議係統越來越發達時，竟然也會變成航空公司的替代品；免費的微信對傳統的視頻會議係統提供商也是一個非常大的衝擊，塑料性能的改進使它們在許多汽車零部件的生產過程中取代了鋼鐵。如果替代品威脅大，行業獲利能力就會受到影響。替代品的相對價值越高，對行業獲利潛力的製約作用就越大。因此，戰略製定者應該特別留意其他行業的變化，因為這些變化有可能使原本並非替代品的其他行業產品有朝一日成為替代品。
企業戰略製定者需要透視整個戰場，遺憾的是很多高管對戰場的定義非常狹隘，他們往往隻看提供類似產品或服務的直接競爭對手。他們需要全麵審視一個行業的結構，從中發現機會和挑戰。在日新月異、競爭更為開放的時代，從結構角度來審視競爭比以往任何時候都更為重要。比如，在傳統思維中，中國移動的競爭者就是中國聯通和中國電信。突然有一天我們會發現，最大的競爭對手竟然是來自互聯網公司的微信。
虛弱的行業和卓越的經營者誰能夠贏
很快，巴菲特就讀到了年輕戰略學教授邁克爾·波特的處女作。他很欣賞波特的論述，以至於他在1980年給股東的信中再一次強調了產業選擇的重要性，他寫道：“你上了哪一條船遠比你劃船劃得多有效率更重要，聲譽卓著的經營團隊接手一家產業基本麵以虛弱著稱的公司時，聲譽不變的往往是那個虛弱的產業……至今我的看法一點也沒變，如果你發現自己上了一艘不停漏水的船，想辦法換船通常比費力補破洞有益得多。”
在哈佛商學院一個為期3年的EOP培訓項目中，辛西亞·蒙哥馬利（Cynthi.Montgomery）教授在開篇就給我們講了一個令人震驚的案例。被“EOP項目”的學生是來自世界各地、公司營業額從1000萬美元到20億美元以上的EOP，即企業家（Entrepreneur）、所有者（Owner）、總裁（President）。
華爾街譽為“日常生活大師”的馬斯克公司，通過生產水龍頭、廚房和浴室設備以及各種各樣的鎖，開創了連續29年盈利增長的記錄。
該公司手握大筆現金，帶著極強的戰略能力和運營管理能力，進軍到家具行業。這個行業暮氣沉沉，他們覺得這是個乘虛而入的機會，並且能夠成為家具行業的產業整合者。馬斯克行動力極強，在短短3年內，就花15億美元買下了10家公司，又投資了2.5億協助這些公司升級設備，還加強了營銷部門的運作。令人遺憾的是，馬斯克公司的淨收益衰退了30%。經過多年的掙紮，馬斯克宣布退出家具行業，將該部門整體出售，虧損了6.5億美元。
一切塵埃落定以後，該公司首席執行官（CEO）承認：“進入家具行業這個決定，大概是我35年來做過的最差勁的決定了”。其實，並不是隻有馬斯克一家公司陷入家具行業的泥潭，據蒙哥馬利教授研究，諸如聯合食品、伯靈頓工業等11家優秀的公司都曾經進入過家具業，但最終都铩羽而歸。
通用電氣公司的傑克·韋爾奇對巴菲特的忠告和波特的研究深信不疑，當他接手通用電氣公司時，首先賣掉了價值110億美元的200多個事業部，再用這筆錢買下了370多家公司。他為什麼這樣做呢？因為他想退出那些不好的行業。他說：“我不喜歡半導體行業，因為這個行業周期循環太明顯，更新速度太快，需要太多資金。行業內有好多家實力非常強的企業，但隻有那麼一兩家公司能夠賺錢。退出這個行業，我們就可以把資金投入醫療設備、能源係統等行業。”
很多人都不理解，就給他起了一個綽號“中子彈傑克”。有很多員工流著眼淚跟他說，“如果通用不生產洗衣機、不生產電話，我們的企業還叫通用電氣嗎？”韋爾奇堅定不移地推動產業結構優化調整，關停並轉出153個領域，他卸任的時候公司隻剩下13個領域，但一個百年企業也就此重煥生機，這使得通用電氣成為道瓊斯指數1895年以來唯一一個沒有消失的保留成份股資格的公司，通用電氣的市值從幾十億變成了上千億。