2012年全國人大代表、武漢鋼鐵（集團）總經理鄧崎琳在兩會期間說，武鋼準備建萬頭養豬場，武鋼在非鋼產業計劃砸下390億重金謀求發展。為什麼鋼鐵大佬要轉向養豬？鄧崎琳算賬說：眼下一公斤鋼材價格抵不上四兩豬肉。
鋼鐵行業利潤薄，年銷售利潤率已連續兩年不到3%，遠低於全國工業行業6%的平均利潤水平，深層原因就是：第一，上遊鐵礦石資源價格受國外控製；第二，下遊物流運輸成本太高；第三，行業內產能嚴重過剩，過剩率已達到約122%。
這三大原因，都不是企業所能解決的，企業的命運實際上是產業結構所決定的。諸多的戰略實踐也一再證明，企業的命運係於行業，企業很多致命性的問題，在企業自身往往無解，必須從行業層麵上尋找出路，因此任何高管層都需要成為一個行業思考者，來處理一下戰略性命題：
進入什麼行業，退出什麼行業，如何優化本公司的行業布局？
如何洞悉產業結構變化的趨勢和驅動因素，進行戰略應對，將變化轉化為機會？
如何改變遊戲規則重構行業結構，以重新分配利潤流向或者擴大行業整體利潤池？
不管是進入還是退出，都取決於對一個難題的回答，即：這個行業的發展潛力如何？當行業結構不合理或在不斷惡化，並且企業也沒有希望找到一個絕好的定位時，則表明應該退出。在考慮是否進入新的行業時，具有創造力的戰略製定者可以利用“5F 模型”找出具有良好發展前景的行業。
一個常見的誤區就是認為快速增長的行業總是有吸引力的，他們隻關注表麵的行業增長率，而沒有深入分析行業深層次的結構，這是很多企業作出錯誤戰略決策的主要原因之一。因為快速增長也許會讓上遊供應商處於強勢地位並抬高價格，高增長率還會吸引很多新的進入者，那麼增長率再高也不能保證行業的盈利能力，比如個人電腦行業就是如此：它們增長很快，但是一直都是獲利能力最低的行業，個人電腦製造商在“利潤拉鋸戰”中並沒有戰勝上遊的英特爾和微軟。
讓產業的利潤流向聽你指揮
我們要深知塑造戰略的5大力量的基礎性、結構性和強大性，巴菲特不希望你像堂吉訶德那樣去對抗大風車，你要做“5F模型”的接受者，不要試圖去改變它。但是，邁克爾·波特還是給了我們一些希望和信心。你可以主動構建行業結構，你不僅僅是行業結構的“關注者”，還可以是“影響者”和“改善者”：優秀的企業要思考的是如何去改變產業大環境，不隻是改變自己。
2005年5月1日，聯想正式宣布完成收購IM全球的個人電腦業務。IM一直是個人電腦領域的領頭羊，但是從1994年之後個人電腦銷售額就不斷下滑，虧損有增無減，到1998年，個人電腦業務的虧損達到了9.92億美元。到2004年，個人電腦業務收入約占IM總業務收入的10%，它已不再是IM的核心業務。
研究戰略史，你就會發現，IM之所以能夠成為個人電腦中的領頭羊，卻又開始不斷品嚐虧損的苦果，二者竟然源於同一戰略決策。戰略就是這樣，造成當下困境的原因往往不在當下，你需要翻開曆史，從過往的戰略決策中尋找原因。
20世紀80年代初，在個人電腦行業的發展初期，IM做出了一個重大的決定：將旗下的操作係統和微處理器芯片業務全部外包出去。這時，IM在整個大型機領域擁有70%的市場份額，控製著95%的利潤，長期主導著這個行業。通過實行開放式架構，個人電腦開始邁向標準化，IM推動了以價格為基礎的競爭，整個電腦產業從過去的縱向分布轉向了現在的橫向分布。可是，眾所周知的是，災難隨即降臨，產業結構的“利潤流向”開始偏移了，英特爾和微軟搶走了電腦產業中大部分的“利潤流量”。IM盡管是個人電腦的領先者，但並沒有賺到錢。為什麼同是在信息產業大行其道的時代，做芯片和做軟件的企業賺錢，而做個人電腦組裝的企業不太賺錢？這就是產業結構的魔力。
IM 作為行業領先者，需要站在產業的高度，對完善行業結構負有責任。但是IM 並沒有做到這一點，它的戰略舉動雖然有助於IM 在短期快速贏得市場份額，但長遠來看卻削弱了個人電腦的行業結構，它讓整個行業長期缺乏吸引力，自己也開始身陷泥潭。
因此，在采取行動提升企業競爭優勢時，戰略製定者應該想一想，他們正在推動的某些因素從長遠來看是否會削弱整個行業的利潤流向和利潤流量。
看到了IM的慘痛教訓後，著名的戰略谘詢公司貝恩公司（in &Compny）在1999年出版了一份重量級研究報告，題目為《大型供應商的黎明》。貝恩預測，通過模塊化的、標準化的係統設計，新型大型供應商將實現對行業的統治，通用汽車、戴姆勒、豐田等汽車廠商都會降級至組裝廠和銷售商，正如當下計算機產業中OEM（原始設備製造商）的命運一樣。
然而，正如我們所知，故事並沒有按照貝恩的預測發展。行業的利潤流向並沒有上移至零配件生產方，也沒有下移到售後服務方，仍在大型汽車製造商手中。在汽車領域，大型汽車製造商吸取了電腦產業的教訓，他們不會僅僅使用一家零部件供應商，他們也強烈反對供應商的貼標行為，更遑論為供應商做品牌推廣了。直到今天，很少有汽車零部件供應商是家喻戶曉的知名品牌。
因此在產業層麵，戰略製定者的主要目標應該是：減少流失到供應商、買方和替代品的利潤份額，減少為威懾進入者而犧牲的利潤份額。蘋果就是如此，蘋果公司的供應鏈已經碎化到了無以複加的程度，它將某個零部件進一步肢解，再外包到多個供應商那裏。這種做法可以維護產品的保密性，因為連供應商自己都不知道蘋果最終會如何使用他們的生產部件，這樣一來蘋果就能徹底削弱供應商的議價能力。基於此，最好的戰略往往是能夠影響和改變產業結構的戰略。
盡管產業結構被證明是相對穩定的，但它總是在不斷進行著適度調整，還有可能發生突變。這種變化的驅動因素可能來自行業外部，也可能來自行業內部。如果戰略製定者對競爭力量及其基礎有深刻的了解，行業變化就不會給他們帶來毀滅性的打擊，而是戰略轉型或戰略升級的機會，你要能夠把握住產業的利潤流向，不要停留在利潤幹涸之地，要不斷追求產業利潤的富饒之地。
富士身處膠片行業，這個曾經毛利率高達90%的“五星行業”，但是這個行業卻被一股強大替代者所衝擊，變成了慘淡的“無星行業”，可喜的是，富士高管預料到了行業結構的變化，迅速開始了堅定不移的戰略轉型：盡可能從膠卷業務中抽出資金，為轉型到數字化做足了準備，從而進入到了化妝品和醫藥等新的“五星行業”。
此時此刻，我們需要思考下一個重要問題：馬克思在一百多年前，就證明了資本可以不斷轉移，這樣，各行業的利潤將趨於平均化。但是，今天資本轉移是越來越容易了，可各行業利潤的平均化為什麼卻離我們越來越遠了呢？我們將在下一章詳細論述。