最後，邁克爾·波特我們，在大多數商業領域，根本沒有所謂的“最好”。請你想一下，汽車有最好的嗎？超市有最好的嗎？漢堡快餐有最好的嗎？在運營效益上的競爭其實是和競爭對手在同一個跑道上競爭，你隻想跑得更快、做得更好。
然而，戰略定位則是選擇另一種比賽，可以有很多贏家。比如，沃爾瑪數十年來一直是大型超市領域的大贏家，為客戶提供“天天低價”；但塔吉特百貨（Trget）也是一大贏家，他吸引著那些既想要低價又渴望優雅的顧客。雙方的戰略定位，無論是“在哪競爭”還是“如何競爭”上有差異很大，這兩家企業跑在不同的跑道上，都成了大型超市領域的大贏家。
謀勢造勢，創造有利態勢：沃爾瑪和毛澤東
說到沃爾瑪，我們需要想一想沃爾瑪為什麼能夠崛起，並躍升為世界500強第一位。沃爾瑪公司的成功秘訣是什麼呢？比較可信的研究結論是沃爾瑪“天天低價”的競爭優勢。但是，“天天低價”說起來容易，做起來卻很難，沃爾瑪是如何做到的？我們需要追問的是為什麼隻有沃爾瑪公司的成本結構能夠低到可以承受“天天低價”？躲藏在“天天低價”背後的東西又是什麼？這也許才是真正有價值的思索。
一個企業的成功是由競爭優勢所驅動的，“天天低價”正是沃爾瑪的競爭優勢，沃爾瑪如何發展出如此強大的競爭優勢的？他們的當今狀態對於我們已經沒有任何學習的必要了，他們的從小到大的發展路徑才是值得我們深入思考的東西。
任何組織都有一個從小到大的發展過程，競爭優勢也不是一天能夠建成的。卓越的戰略家，在組織成長的萌芽期，以及處於總體弱勢狀態的時候，總是能夠謀篇布局，通過謀勢造勢，創造有利態勢。
《孫子兵法》在勢篇中講到，“激水之疾，至於漂石者，勢也”，水是很輕柔的，但是它之所以能夠衝走石頭，那是因為水造就了一種勢。弱小的力量，如果能夠造勢，也可以大大增加競爭優勢。
如果說5F模型是讓我們識勢順勢，價值鏈模型是讓我們謀勢造勢，旨在使自身的力量增強，並爭取和保持在產業競爭結構中的主動權和自由權。謀者，就是利用“勢”之道，達到“任勢取勝”的目的。
幾乎每個人都知道毛澤東的戰略方針“農村包圍城市”，但是這一戰略方針背後的戰略道理是什麼？劉伯承元帥一語中的：“毛澤東的戰略是以麵對點線的戰略，而蔣介石的戰略是點線對麵的戰略，我們的麵越寬越好，越能包圍點線。”雖然就每塊孤立的根據地而言，我軍可能處於日軍或國民黨軍隊的包圍之中，但是若能夠把各塊根據地聯係起來，把對方包圍在點線上，就形成了中國戰爭獨特的“麵勢”製約“點勢”和“線勢”的宏偉態勢。
為了不斷強化這樣“以麵抗點”的態勢，毛澤東總是指示要開辟更多的根據地，並加強各個根據地鬥爭的互相配合，使之逐步連成一片。“山西的田字態勢，從幾條大路來講，敵人包圍了我們；反過來，我們占領了大路附近的許多‘豆腐塊’，我們就包圍了敵人”。我們再來看看沃爾瑪。在大型超市領域，一直有一個根深蒂固的觀點：“大型超市所在地方至少得有10萬人口”，的確是這樣，不然的話，貨品賣給誰呢？剛剛走向創業正途的沃爾瑪，卻一直把大型超市開在僅僅擁有1萬人口的偏遠小鎮。
這讓當時的巨頭凱馬特百思不得其解，凱馬特一直是開在大的城鎮，為了符合當地城鎮人口的采購偏好，凱馬特長期堅持分散經營的模式，放權給各個門店經理，使其在產品線選擇、供應商選擇和價格製定方麵享有很大的自主權。遺憾的是，在沃爾瑪的強勢競爭下，2002年凱馬特申請破產。
弱小的沃爾瑪到底做了什麼與眾不同的事情，打敗了排名第一名的凱馬特？當然，沃爾瑪做了很多事情，比如沃爾瑪啟動了條形碼，但是凱馬特也安裝了條形碼掃描器；沃爾瑪每天都有特價，但是凱馬特也有；沃爾瑪建立了信息管理係統，凱馬特也做了；難道是因為山姆·沃爾頓經常站在店裏歡迎賓客，突破了那個根深蒂固的行業偏見？
總之，很多沃爾瑪做的事情，凱馬特也都做了。但是，當我們把這些事情向上歸納一下，我們就會發現沃爾瑪的厲害之處。
沃爾瑪並沒有突破那個根深蒂固的觀點：“大型超市所在地至少得有10萬人口”，沃爾瑪非常遵循這個行規。但是，沃爾瑪卻突破了對門店的定義，在創始人沃爾頓的眼中，沃爾瑪的門店並不是單一門店，而是一群門店，沃爾瑪的每一個門店都被連在了一起，結成了一張網絡。
沃爾瑪的成長之道和毛澤東的謀略非常相似，沃爾瑪在發展初期也是以麵勢對抗點勢，並“將麵連成一片”，推動麵與麵之間的聯動。條形碼、配送中心、信息管理係統、位於偏遠小鎮的大型店麵、快速及時的配送……這些運營活動構成了一條高效的價值鏈，它們環環相扣並相互強化，推動沃爾瑪大幅降低了采購成本、庫存成本和破損成本，讓沃爾瑪的“天天低價”的競爭優勢得以實現。
今天，這些措施看起來感覺司空見慣，但是在1980年，沃爾瑪這個“價值鏈”係統謀勢造勢，大大突破了傳統的超市運營體係，令人耳目一新，為沃爾瑪創造了有利的競爭態勢，到了1986年，創始人山姆·沃爾頓很快成為美國首富。到了今天，沃爾瑪這套體係開始有了正兒八經的學術名稱，即“供應鏈管理係統”。就在沃爾頓成為美國首富的那一年，來自瑞典的宜家家居正式進入美國。盡管沃爾瑪和宜家家居在業務上相差甚遠，但是他們的戰略理念也是非常相似。
我們在上一章看到了家具行業的悲慘案例，在美國竟然有12家優秀的上市公司都铩羽而歸。但是，宜家家居卻創造了戰略奇跡，原因是因為宜家對整個產業鏈進行了垂直整合，優化了產業結構，占據了家具設計和零售兩大產業戰略控製點：
傳統的家具專賣店或零售商往往不會參與到家具設計環節，但是宜家自行設計低成本、便於安裝的標準尺寸的平裝組合家具。
傳統的家具品牌製造商往往也不會有自己的專賣店，但是宜家在自己的賣場進行銷售，而且位於郊區，規模非常大，停車位充足。
正是因為宜家自己設計平裝組合家具，這樣客戶自己就可以從倉庫挑選家具，並自己運回家。這樣，宜家節約了大量的運貨及家具安裝成本。
同時，因為是平裝組合家具，同時又是自己的大麵積專賣店，可以將各種待售產品擺在樣板間中，讓顧客自己選購，宜家就不需要銷售人員，大大降低了銷售費用。
這時候，我們就很容易發現，宜家的各個運營環節不僅僅與戰略相匹配，這些運營環節彼此之間還環環相扣，相互強化，具有內在的連貫性和整體的係統性，形成了宜家強大的競爭優勢，這和沃爾瑪非常相似。
這種競爭優勢很難被複製，你要想模仿宜家，僅僅采取其中一個環節是不行的，你需要全盤複製所有的環節，並推動這些環節環環相扣彼此強化。顯然，如此全盤模仿就需要很長的學習周期和很高的成本投入，因此，宜家在家具行業開創新戰略已經50年過去了，迄今依然沒有一家企業能夠複製它。
平台戰略：將價值鏈變成價值網
沃爾瑪幹掉了曾經第一的凱馬特，那麼誰又會是沃爾瑪的殺手呢？2008年，在淘寶五周年慶典上，阿裏巴巴掌門馬雲高調表露稱雄之心，直言10年內營業額趕超沃爾瑪。
淘寶網2007年的交易額為433億元人民幣，而沃爾瑪全球一年零售額為3.5萬億元人民幣。盡管差距還很大，但是馬雲也看到了勝利的曙光，2006年淘寶的交易額為169億元，已經超過沃爾瑪在華營業額。
勝利的曙光進一步顯現，就在2013年11月11日光棍節當天，天貓淘寶最終銷售額達到350億元，相當於沃爾瑪中國半年銷售額。這就是平台商業模式的威力。
在互聯網技術的推動下，很多傳統直線式的價值鏈開始變得彎曲起來。傳統出版社的價值鏈一般包括了6個關鍵的運營環節：聯係作者版權、編輯成稿成書、排版印刷裝訂、進入分銷渠道、書店終端展示、讀者購買閱讀。這種直線式價值鏈效率很慢，一本書從作者構思寫作到讀者拿到書閱讀，一般需要6~12個月的時間。
因為在作者和讀者之間，交織著諸多出版社的流程才能，比如哪些作品可以出版、哪些選題應被淘汰，全都出版社的編輯來決定，因此，在諸多選題和書稿中，僅僅有小部分會被編輯們看上，並得以出版，接觸到讀者大眾。
同時，傳統的出版價值鏈成本高昂，需要很多人工成本和印刷成本，這也導致了讀者購書閱讀成本的上升。通常，一本20萬字左右的實體圖書，市麵上的售價約30元人民幣左右，換算起來，每1000字的閱讀價格約在0.15元左右。
在互聯網的推動下，圖書出版價值鏈一下變得彎曲起來。我們以專攻小說市場的起點中文網為例，通過這個網站作者和讀者直接聯係在了一起：越來越多的作者把自己的作品直接上傳到這個網站上，越來越多的讀者能夠立即選擇自己感興趣的故事來閱讀。
你不再需要等上半年左右的時間，作品一旦在網上出版，讀者便能在下一秒閱讀；你也可以自己選擇你感興趣的主題，出版社的編輯不會再幫你過濾了；每閱讀1000字原創小說所繳付的費用在0.02~0.03元人民幣之間。這僅是傳統實體書五分之一的價格。
你甚至可以參與到作者的寫作過程中去，可以影響創作內容的走向，也可以與彼此分享閱讀的體驗與感想，多樣化的供給與多元化的需求完全匹配了起來。這整個過程中，傳統出版社直線式的價值鏈徹底被彎曲了，起點中文網成為一個新的平台。