類似起點中文網的這樣平台越來越多，比如淘寶、亞馬遜、蘋果appStore等，這些平台連接兩個或更多的群體，為他們提供互動機製，滿足所有群體的需求，並巧妙地從中盈利。
在創立之初，蘋果公司經常采用的是產品驅動戰略，而不是明確的平台驅動戰略，結果它與一些巨大的商機失之交臂。與麥金塔電腦不同，iPod似乎教會了蘋果如何表現得更像一個產業平台的領袖。
如今，蘋果公司的贏利點已從早期硬件產品的販賣轉向以搭建平台生態圈來賺取傭金，比如iPhone手機，一端是無數的軟件開發商，他們紛紛投入iPhone 的軟件平台，為其撰寫程序開發應用軟件；另一端是無數的手機使用者，蘋果的網上商城ppStore 這個平台將兩者連接在了一起。截止到2012年8月，這一數字已激增為70萬種應用軟件。
平台使傳統的價值鏈彎曲，可以發生在很多行業。我最近在為一家能源公司做戰略培訓，在小組研討環節，一個學員分享了他對未來分布式能源的洞察：未來能源發展的一個前景，就是可再生能源的廣泛利用，太陽能、風能、生物質、氣體能源能將以分布式利用為主，減少了長距離的配送，貼近消費者終端，而智能技術將會把分布式能源聯合在一起，根據客戶的需求進行調節，大大提高能源的利用效率。
也就是說，在未來20年後，每個家庭可能不再需要從電網買電，而是自己發電，發電方式可以多種多樣，可以是太陽能，也可以是小風電，每家每戶生產的電力和消耗的電能都會上傳到一個平台，終端平台根據每個家庭所需要的電量進行智能調節，多餘的電量將會被分配至不足的用戶或地區。如果真是這樣的話，現在的很多電網公司傳統的價值鏈也就被彎曲了，直線式價值鏈所積累的競爭優勢就會徹底無用。
傳統企業的驅動力就是美國的企業史學者錢德勒所說的規模經濟和範圍經濟。規模經濟就是做到最大，範圍經濟就是做到最廣。
但是，在互聯網時代，驅動力就是一個平台所構建的生態係統。世界上實體的銷售網絡誰能這麼快做到一萬億，唯有打造平台的淘寶。淘寶上眾多的賣家和買家共同構成了一個生態係統。平台就是生態圈，創造價值的不是簡單的一條“鏈”，而是一張“網”，這就是生態係統所形成的價值網：利用廣大的用戶、合作夥伴的關係來建立無限增值的可能性，學術界稱此現象為“網絡外部性”或“網絡效應”。
過去，競爭是一個企業和另一個企業之間的競爭；然後，競爭是一個價值鏈和另一個價值鏈之間的競爭；現在，競爭是一個平台和另一個平台之間的競爭！競爭已經不是一個企業的產品與另一個企業的產品之間的競爭，而是一個平台所構建的生態係統和另一個平台生態係統之間的競爭。
這就需要諸多企業做出關鍵的戰略選擇：
借助互聯網技術，主動彎曲自己的價值鏈，不要成為被彎曲的被動者。正如海爾的張瑞敏所言：“為什麼會有百年企業呢？我們都是在自殺和他殺當中選擇了自殺，都是自殺了若幹次之後才能成百年企業，否則我們早被他殺掉了。就像熵這個規律一樣，萬事萬物沒有不滅的，但問題你怎麼延續它，你怎麼來自我顛覆？”
以互聯網的思維做產品，讓用戶深度介入到價值鏈中去。過去用戶隻是購買者，現在用戶一定要變成參與者，正如雷軍所言：
“要網聚人的力量，通過互聯網你能發動足夠多的人。大家一起幫你出主意，一起幫你推廣，一起來做，我說特別像我黨的群眾路線，要堅持從群眾中來，到群眾中去，相信群眾，依賴群眾。”當你的用戶積累到一定量的時候，你也可能成為一個平台。
如果你自己不太可能成為一個平台，你可以考慮加盟到一個平台中去，成為一個大平台中非常重要的一員，或者異業結盟。比如2009年雅虎和微軟結盟，微軟提供搜索技術，yahoo提供廣告，以對抗google 平台。2013年12月，阿裏巴巴集團以28億戰略投資海爾集團，海爾和阿裏巴巴結成戰略聯盟，海爾這家傳統家電製造業巨頭與阿裏巴巴已經越來越緊密地綁在了互聯網這輛戰車上。
真的是績效主義扼殺了索尼的平台戰略嗎
2004年是索尼公司的災難年！當索尼董事長出井伸之宣布索尼季度虧損近10億美元時，直接導致了“索尼衝擊”（Sony Shock）：股價直線下跌將近25%。著名的《商業周刊》雜誌立即把出井伸之評為了“全球最差經理人”，盡管該雜誌剛剛在5年前給出井伸之頒發了“全球最佳經理人”獎章。
出井伸之深陷困境之中！但是，PlySttion2遊戲機還是為他點亮了希望之光：索尼遊戲機事業部在2004年獲得了出人意料的35.7億美元的利潤，到了2005年，索尼在全球範圍內竟然賣出了1620萬台PlySttion2視頻遊戲機。盡管索尼遊戲機PS2是索尼走出盈利困境的希望之光，但是PS2事業部卻存在很大的隱患和不確定性：遊戲機本身並不賺錢，生產銷售遊戲機的部門是虧損的。當時，遊戲機PS2的定價水平並不高，每台價格在150~250美元之間，他們以接近於製造成本的價格出售這些遊戲機。
那麼，既然如此，為何索尼遊戲機事業部能夠獲利35.7億美元呢？這就是索尼遊戲機事業部巧妙設計的“平台戰略”（Pltform Strtegy）：遊戲機本身不賺錢，但是遊戲賺錢，人們要為他們的遊戲機購買遊戲，遊戲開發商每賣出一份遊戲，索尼公司可從中獲得約8美元。僅Rockstr Gmes公司發行的熱門遊戲《俠盜飛車》（Grnd Theft uto）這一項，當年就賣出了900萬多份。這不就是蘋果iPhone手機pp Store 的雛形嘛！
截至2006年3月31日的財年出貨量，http：//www.scei.co.jp/corporte/dt/izdtps2_e.html。
索尼遊戲機事業部有兩個重要部門，其一是主管遊戲機製造和銷售的部門，另一個是負責處理與遊戲開發商許可交易的部門。第一個部門虧損，因為遊戲機定價低；第二個部門為公司創造了巨額的利潤，遊戲機不賺錢，遊戲賺錢。
試想一下，在發獎金的時候，哪個部門應該得到更優厚的獎金呢？在課堂上，這是一個非常有意思的案例討論。
索尼遊戲機事業部創立於1994年，創始人之一久多良木回憶說：“因為我們是遊戲業務，很多人都看不起我們。”但是10年之後，命運大翻身，因為索尼遊戲機事業部為索尼貢獻了這麼多利潤，開始受到前所未有的重視：索尼總部開始為索尼遊戲機事業部導入了“績效主義”，他們希望遊戲機事業部更賺錢，不僅僅通過遊戲賺錢，遊戲機本身也要賺錢。
於是乎，借助2006年產品升級換代PS3發售之際，在索尼總部的“績效主義”的指引下，索尼PS3開始提高價格，推動遊戲機本身扭虧為盈。同時，索尼遊戲機事業部的製造和銷售部門也特別支持這一經營舉措，這不僅能夠改變他們虧錢的不良形象，並有助於大幅提高他們的績效獎金。
遺憾的是，從此以後，索尼遊戲機事業部再也沒有盈利，盡管到了2006年年底，索尼已經售出1億台Ply Sttion 遊戲機和10億張遊戲卡。2009~2010財年，索尼公司整體遊戲業務年度虧損5.4億美元。
索尼前常務董事天外伺郎在2012年發表了一篇頗有影響力的文章《績效主義毀了索尼》，難道真是的是績效主義毀了索尼遊戲機事業部嗎？其實，答案並非如此膚淺。
績效主義並沒有錯，任何公司的經營目標都是創造“可持續的卓越業績”。“業績”就是盈利和投資回報；“卓越”就意味著優於行業平均水平，通過以上的事實，我們很容易得出這樣的結論：索尼是從遊戲中賺錢許可費（或被稱為平台傭金）的，索尼遊戲機不賺錢，應該開展改革整頓。從財務角度看，這種結論是正確的。但是從另一個角度，這種結論卻是錯誤的。
如果索尼沒有通過營銷和銷售去影響上千萬人購買PS2遊戲機，那些遊戲開發商就不會做出這樣的開發投資，並向索尼公司支付這樣構成盈利源泉的許可費用或平台傭金。這樣看來，盡管生產銷售部門呈現虧損狀態，但是這個部門對企業的貢獻也許更大，正是因為他們的努力，才讓另一個負責遊戲開發商許可的部門更加輕鬆地工作。
2006年，MIT斯隆管理學院院長理查德·施馬蘭茲（Richrd Schemlensee）把索尼遊戲機事業部的戰略視為“平台戰略”的典範，並在他的研究中為索尼公司提出了告誡：“如果索尼公司試圖從遊戲機銷售中獲取更多的利潤，它就會殺掉隻能能夠下出遊戲許可費這種金蛋的鵝。”很遺憾的是，索尼完全忽視了這一告誡，他們把“績效主義”和“戰略”徹底割裂開來，戰略沒有統領績效管理，績效管理沒有和戰略保持一致性，以極其膚淺的“績效管理”匆匆忙忙地殺掉了能下金蛋的鵝！
索尼遊戲機事業部這樣的悲情案例在很多企業都在上演，這些企業不斷在推出“績效管理”、“流程再造”、“人才管理”、“精益製造”等等，但是這些往往沒有和戰略緊密連接起來，甚至是背道而馳。
從另一方麵看，如果企業壓根就沒有戰略，這種“統領”、“一致性”也就無從談起。沒有戰略的組織，內部的經營活動一定是沒有章法的，一定是無序低效的。