在20世紀80年代初，絕大多數美國大公司還未認識到即將到來的全球性嚴酷競爭的挑戰之時，韋爾奇就已經意識到美國大公司再也不能依賴身邊這個世界上最大的市場而生存了。因此，他一上任就呼籲其同仁要把通用電氣公司的未來“放在全球性競爭環境之中來考慮”。
盡管早在20世紀70年代美國的鋼鐵、汽車等行業就品嚐到了日本、西歐企業競爭的猛烈衝擊之苦，但美國大公司的領導們還在相信，20世紀80年代將隻是60年代、70年代的翻版，隻要美國經濟形勢好轉，那麼，好像隻要在他們那傳統的工業習慣基礎上增加一些新的附屬物，他們的公司就仍然會像以往一樣強大。
與眾不同的是，韋爾奇以他那敏銳的直覺和深刻的思維認識到：通用電氣公司和其他的美國大型公司若想在全球性經濟迅速變化的環境中求得生存，就必須有新的思維方式和戰略眼光。因為在這種環境中，毀滅性的競爭不僅僅來自國內活躍在高科技領域的新興企業，更來自海外的競爭者。
船大抗風浪，大公司確實很少破產，但這並不意味著公司的排列順序是絕對不變的。正像一個旅店可以永遠住滿旅客，然而旅客卻總是在更換一樣，最大公司的名單也在變動。
1909年10家最大美國公司，到1984年已沒有一家仍然在前10名之列了。從國際比較的角度來看，美國公司使對手們相形見絀的局麵已大為衰微。1970年，世界100家大型工業公司中美國占64家，歐洲占26家，日本隻占8家；到1988年，美國降為42家，歐洲有32家，日本有15家，製造業以外的領域也存在類似的趨勢。1970年全世界50家大銀行中，北美占19家，歐洲占17家，日本上升至24家；服務業的頭10家大公司，日本獨占9家。
由此不難發現，許多曾在各自行業裏叱吒風雲、獨占鼇頭的巨頭公司，已成為明日黃花。這表明，即便是大公司，除非它能在變動的市場和技術上取勝，否則終將被後來的競爭對手超越過去。
韋爾奇認為，經營環境正在迅速改變。全球化不隻是目標，更是必須馬上采取行動的事情，因為市場開發已經使得地理上的疆界變得模糊，甚至無關緊要。公司與公司之間的聯合，不管是合資、成立新公司或是並購，都將是競爭或策略的產物，而不像過去是出於調整財務結構的需要。
韋爾奇立誌要將公司變成一個完整的、名副其實的國際性強大企業王國，並以“三個圓圈”產業戰略為中心，力圖製定並實施跨國界的生產、銷售、金融等活動的經營戰略，目標是盯在全球範圍內的市場上。
西方經濟學家認為，公司的國際化發展是一個漫長的過程，這個過程可分為三個階段，即出口階段、國外生產階段、跨國企業階段。