第五，當企業規模較小的時候，憑企業領導人一時的聰明才智與市場直覺或許能依靠靈活經營而取得成功，但當企業規模做大之後，企業需要有戰略管理的架構來建立高層團隊共同的思考模式，從而更係統地做出決策並製定行動方案。
三、製定組織戰略時應注意的問題
既然戰略能決定企業的生存與發展，那麼我們在製定組織戰略時應注意以下三個方麵的問題：
一是要避免“流浪漢”戰略。
沒有戰略的組織就像流浪漢一樣無家可歸。什麼叫“流浪漢”戰略？就是像“流浪漢”一樣流到哪裏算哪裏。這正如現在中國有些沒有戰略的企業，覺得什麼能賺錢就去做什麼，覺得哪個產品“熱”就去做哪個產品。他們的理由很簡單：太忙！許多企業的經營者成天忙於處理繁冗的事務性工作而成為名副其實的“大忙人”，以至於沒有足夠的時間來考慮企業的遠景、方向與戰略問題。德魯克認為，使企業遭受挫折的惟一最主要的原因就是人們很少去考慮企業的任務是什麼。試想一個沒有方向意識與戰略的企業，在激烈的市場競爭中會是什麼結局？這正如“流浪漢”，不知道下一步該往哪裏走一樣，企業的命運是極其可危的。因為它通常會走上一條你本不想去的路。
二是要避免“人雲亦雲，隨大流”。
有些企業雖然也考慮製定戰略，但其戰略不是建立在對企業外部機會、威脅和內部優勢、劣勢的全麵、科學分析與論證基礎之上，而是喜歡走“人雲亦雲，隨大流”的“捷徑”。看到別的行業、別的企業的戰略獲得成功，便盲目跟風。尤其是在企業進入新產業的問題上，缺乏獨立判斷，熱衷於“跟進大勢、人雲亦雲”，致使許多同行業的企業發展戰略高度雷同，我國的家電行業便是一例。
這不僅僅表現為仿效別的企業經營戰略，而且還表現為仿效自己企業過去的經營戰略。當環境和競爭條件要求企業發生變化時，企業卻往往不能做到這一點。正如一個經典的軍事案例所言：拿破侖之所以勝利，是因為他的敵人仍采用適用於以往戰爭的戰略、戰術和組織形式，而當他敗於俄國人與西班牙人時，又是因為他對敵人采取了“以往行之有效”的戰略，而敵人則以新的思維建立了不是適用於過去，而是適用於未來的戰略。企業如果固守過去曾經行之有效的戰略，必將敗於競爭對手。這一點已為近年來一些企業的經營實踐所驗證。
企業戰略，是基於特定企業的戰略，它因時、因地、因企業而變化。沒有一個具體戰略可以重複救活兩個瀕臨倒閉的企業，或重複使兩個企業得到持續、穩定、快速發展。
三是避免“航母”情結。
國內企業有一種傾向，即企業越大越好，跨的行業、地區越多越好。近幾年企業界有句流行語，就是“把小舢板焊接成航空母艦”。很多企業的經營者都有將企業做大作為企業經營的戰略目標。將許多的小舢板聯合打造成航空母艦，無可厚非，但不幸的是這種航空母艦內部缺乏協調與科學的管理，難以形成“有機體”和核心能力，因而在市場競爭中難以發揮出整體功能。
企業規模隻有與企業所擁有的資源及運用資源的能力相一致，才能發揮規模效應。近些年，由於我們能夠看到的或比較熟悉的往往都是一些跨國公司，因而給我們一種錯覺：以為國外的很多公司都是跨行業的跨國公司，其實一個國家中絕大部分都是從事專業化經營的中小企業。美國在全球500強企業排名中占有大量的席位，但美國中小企業也有2000多萬家。因此在“先做大”還是“先做強”的問題上，我們應選擇先做強，否則“貪多貪大嚼不爛”。
戰略執行力的缺失——施樂公司的悲劇
托曼是一位很有思想的人，他多年來一直在美國的一些大公司的高層擔任要職，被認為是一位頗受尊重的戰略家。當施樂公司於1997年聘請他擔任首席運營官一職時，他已經是國際商用機器公司（IBM）郭士納麾下一位重要人物——國際商用機器公司的首席財務官。施樂聘請托曼的主要目的在於希望他能為公司帶來變革。
擔任施樂的首席運營官期間，托曼執行了一係列重要的成本削減計劃，其中包括解聘一些員工，減少紅利支出和商務旅行的費用等。他還為新的戰略打下了良好的基礎。在董事會於1999年4月請他出任首席執行官後，他開始著手將施樂公司從一家產品與服務型公司轉變為一家解決方案提供商，他為公司製定了新的發展目標：將軟件、硬件和服務結合起來，幫助客戶整合紙麵文件和電子信息流，並致力於與微軟、康柏這樣的公司建立合作夥伴關係以培育新的係統。
對於一家非常需要新戰略的公司來說，他的一係列舉措帶來了巨大的影響。在1999年的年度會議上，托曼親口告訴公司的股東們：公司已經做好了充分準備，一個新的成功時代就要來臨，同時他還預測來年的收益將提高5～10個百分點。
但戰略畢竟不等同於現實，因為戰略畢竟不會自動實現。由於施樂是一家嚴重缺乏執行文化的公司，所以托曼製定的目標也就遠遠超出了該公司的實際能力。比如說，在公司轉型期開始的早些時候，托曼提出了兩個至關重要的方案，其中一個是將公司全球的90多家管理中心——其主要業務為賬目處理和客戶服務——合並為4家；另一個就是要為施樂公司組建一支30000人的銷售大軍，由原來的以地區為單位進行銷售轉變為以行業為單位進行銷售。
兩個提議都非常重要，而且是非常必要的。合並方案將大幅度削減成本，並提高效率，而銷售隊伍的重組將為施樂公司轉向客戶提供解決方案鋪平道路。但到了年底，施樂公司卻陷入了巨大的困境之中。