王剛，作為聚才公司新任的人力資源經理，被聘用的最大理由就是他在薪酬控製上的才能，這也是公司為什麼在年底更換人力資源經理的緣故。所以王剛經理上任後的第一件事就是提出下一個年度的薪酬支出預算案。
昨天，他來到總經理辦公室。
總經理對他說：“今天是12月10月了，我給你10天的時間，也就是請你在本月20日之前提交一份預算報告，詳細地說明公司的下一年度總體的薪酬支出。”
總經理沒忘記給王剛戴一頂高帽子，“我知道你在薪酬控製上，有一些獨特的辦法，所以這個預算希望能注意總額控製。”
王剛似乎胸有成竹，因為一般每到年底，管理規範的公司都會要求做預算，當然也就包括薪酬預算。但是麵對一個上上下下幾百個崗位、近千名員工的公司，要使預算準確可真不是一件容易的事。如果上任後的第一件事沒有做好，可能在試用期內就要被迫出局了。
在整個營運成本中，薪酬是一塊大的支出項目，所以企業應該注重薪酬的控製。薪酬控製一般分為兩大部分：一是事前控製，即薪酬支出預算；二是事中與事後控製，即過程控製與結果控製。
準確地預算可以有助於確保在未來一段時間內的支出受到一定程度的協調與控製。預算計劃將成為一個既定的薪酬目標，用來衡量該期間的實際開支情況是否超出預算，或控製在預算範圍之內。難怪總經理如此重視每年的薪酬預算的報告與分析，要求新任人力資源經理在10天內做出一個年度薪酬預算，總經理未免有些苛刻。
我們來看一看王剛是怎麼做的。
王剛同時采用了兩種方法：一種方法是“自上而下”，從企業的每一位員工在未來一年薪酬的預算估計數字，計算出整個部門所需要的薪酬支出，然後彙總所有部門的預算數字，編製為公司整體的薪酬預算；第二種方法是“自下而上”，先由公司高層決定公司整體的薪酬總額與加薪幅度，然後分解到每一個部門，確定各部門的薪酬總額，各部門根據部門薪酬總額與員工的特點再分解到每一個員工，這樣就有公司薪酬總額與部門總額兩個數字，如果這兩者的差距過大，就進行相應的調整。
薪酬預算的目的在於實現薪酬總額的控製，而薪酬控製的關鍵在於根據公司的實際情況確定一個合理的薪酬總額，然後以薪酬總額為標準，實施薪酬控製。
王剛加盟過很多企業，在很多不同的老板手下工作，很多老板在薪酬控製上往往過於關注一些細枝末節，一個崗位、一個崗位地盯，巧立名目的設立各種扣款項或挖空心思降低員工的工資，其結果往往“舍本求末”，反而引起薪酬總額的上升。有一家香港人開辦的公司，在員工招聘時更多地傾向於薪資要求低的應聘者，員工進入公司後住公司宿舍要扣住宿費、水電費，在公司食堂就餐要交錢，衝涼要交衝涼費，工衣與《員工手冊》要扣錢，而且不給繳納保險，甚至連作業員工的工傷保險都不辦理，其結果就是人員素質偏低導致工作效率低下，人員規模膨脹，不但導致公司管理成本、辦公費用等間接成本上升，就連直接人工成本也因人員的增加而上升。
王剛說：“其實，對龐大的薪酬體係進行控製，不可能真正地控製住一些細枝末節，而應該是從總量上進行控製，作為老板，你隻要控製住薪酬總額，一切問題便迎刃而解了。”
一般來說，主要依據公司的支付能力、員工的基本生活費用和一般的市場行情等因素來計算薪酬總額。
一、公司支付能力的衡量
衡量公司支付能力的指標有：
1.人工費用率。人工費用率＝人工成本/銷售額。由此式可以看出，如果公司的銷售額較大，銷售業績較好，則人工費用也可以相對地增加，因為公司的支付能力比較強，同樣，如果銷售額較低或者銷售業績不好，則應相應地減少人工成本的支出。那麼在實際中我們可以根據過去幾年的經營業績計算出人工費用比率，再根據這個比率，求出合理的人工成本總額。我們來看一個例子。聚才公司1999～2003年5年平均的人工費用比率為17％，公司員工150人，人均月工資1000元，那麼其前5年平均的薪酬總額為：1000元/（月·人）×12個月×150人＝180萬元。相應的銷售額為180萬/17％＝1058.8萬元。進入2004年，員工人數為160人，現在公司決定公司總體薪酬上調10％，則薪酬總額由180萬元上升為198萬元［180萬元×（1+10％）］。如果人工費用率仍然為17％，由相應地2004年的銷售額應為1164.7萬元（198萬元/17％），2004年的銷售額也應該提高10％［（1164.7萬元-1058.8萬元）/1058.8萬］。
2.勞動分配率。勞動分配率＝人工費用/附加價值。其中：附加價值＝銷售額－從外部購入價值（物料＋外包加工費用）。根據勞動分配率可以求出合理的人工費用率，公式為：人工費用率＝人工費用/銷售額＝（附加價值/銷售額）×（人工費用/附加價值）＝目標附加價值率×目標勞動分配率。我們來看一個例子。聚才公司2003年度總人工費用為1200萬元，附加價值為4800萬元，到2004年第一季度人工費用為350萬元，月均116.7萬元，附加價值為1500萬元，則我們可以計算出2003年度與2004年第一季度的勞動分配率：2003年度勞動分配率＝人工費用/附加價值＝1200/4800＝25％，2004年第一季度勞動分配率＝350/1500＝23％。由此可見這2個數字相關不大。現在公司決定自4月份開始調整薪資，若4月份的附加價值為550萬元，而要求維持第一季度的勞動分配率不變，那麼4月份的人工費用應該是多少呢？目標人工費用＝目標勞動分配率×附加價值＝23％×550萬元＝126.5萬元。那麼很明顯，調薪差額為126.5萬元-116.7萬元＝9.8萬元，合理的調薪幅度為（126.5-116.7）/116.7＝8.4％。
3.損益平衡點。損益平衡點銷售額＝固定費用/［（銷售額－流動費用）/銷售額］＝固定費用/臨界利益率。臨界利益＝銷售額-流動費用。臨界利益率＝（銷售額－流動費用）/銷售額。如果聚才公司固定費用（含人工費）為360萬元，其中人工費用120萬元，其臨界利益率為30％的話，那麼其損益平衡點的銷售額為：損益平衡點的銷售額＝固定費用/臨界利益率＝360萬元/30％＝1200萬元。因此，聚才公司的人工費用率不得超過10％（人工費用/銷售額＝120萬元/1200萬元），否則公司將走向虧損。如果公司決定要實現利潤180萬元，那麼其銷售目標將為：銷售目標＝（固定費用＋利潤目標）/臨界利益率＝（360萬元+180萬元）/30％＝1800萬元，而這個時候的人工費用率就發生了變化，人工費用率＝人工費用/銷售額＝120萬元/1800萬元＝6.6％。這樣，在實現180萬元的利潤時，人工費用率從原來的10％降低到了現在的6.6％。
二、員工的基本生活費用
員工的基本生活費用是企業必須支付的人工成本，通常是指政府製定的最低工資線。
三、一般的市場行情
通過薪酬調查，了解當地的薪酬水平，將本企業的薪酬與之對比，決定企業的總體的薪酬額。
當然，一個企業薪酬總額的高低還與企業的薪酬政策與人力資源現狀有關。如果在企業的產品成本中，薪酬成本占的比重很輕，管理或生產效率很高，從而可使單位產品的人工成本降低；產品具有獨特性，售價高，可以以較高的薪酬吸引高技術人才，提高員工士氣，從而實行高薪政策。
如果企業員工收入穩定、工作穩定，不願離職，除基本薪資外，還有可觀的福利與津貼，企業的人事管理體係健全，員工滿意度較高，則可實行低薪政策。
總之，為實行有效的薪酬控製，應該確定一個合理的薪酬總額，通過調整與控製這個總額達到調控整個薪酬體係的目的。
薪酬控製：是一點一點摳，還是從總量上控製？其中加班費又怎麼控製？
假如你是公司的總經理，到年底了，你想了解公司人工成本方麵的信息以及員工一年來對薪酬的滿意度，於是你將人力資源經理叫到辦公室，他這樣回答你：