“劉總，全年薪酬支出共計112萬元，與其他公司相比偏高，員工很滿意！”
不知道你會不會滿意。你通過這幾句話是否真正了解公司的薪酬情況了呢？
其實，僅知道薪酬總額，並不能清楚地知道薪酬各個組成部分的比例以及變化情況，也無法來判斷對於公司而言，這樣的狀況是否適當？應不應該加以調整？是應該保持薪酬總額不變，隻改變內部的各個組成部分的比例關係，還是調整公司的整體薪酬水平？
一、薪酬控製
基本工資、績效工資、獎金、津貼和福利是組成公司薪酬的幾個模塊，每一部分的變化各有特點。基本工資比較穩定；績效工資與獎金波動較大；有的公司津貼比較穩定而有的企業則與績效工資、獎金一樣波動；福利開支比較穩定，但卻會因為一項福利的調整或新的福利項目而大大地增加。因此也應知道薪酬的各個組成部分的支出情況與變動趨勢。
通常有以下幾種方法來考量公司的人工成本狀況。
1.人均年工資總額。人均年工資總額＝年薪酬總額/員工總人數。
2.薪酬占銷售額的比重。薪酬占銷售額的比重＝年度薪酬總額/年度銷售額。
聚才公司共有員工100人，每人每月平均工資為2500元，公司每月的銷售額為2000萬元，則聚才公司薪酬占銷售額的比重＝年度薪酬總額/年度銷售額＝（2500元×100人×12個月）/2000萬元＝15％。我們再來看另一家企業，員工100人，月均工資2200元，公司年銷售額為600萬元，則這個公司薪酬占銷售額的比重＝年度薪酬總額/年度銷售額＝（2200元×100人×12個月）/600萬元＝44％。44％意味著銷售額的一半用來支付工資，這肯定偏高，需要分析原因並采取措施加以控製。
3.薪酬占運營成本的比重。薪酬占運營成本的比重＝薪酬總額/營運成本。某公司年薪總額為120萬元，當年全部運營成本為360萬元，則薪酬占運營成本的比重為：薪酬占運營成本的比重＝薪酬總額/營運成本＝120萬元/360萬元＝33％。這說明人工成本已占到總運營成本的1/3，需要采取措施加以控製。
4.福利項目開支占全部薪酬的比重。福利項目開支占全部薪酬的比重＝福利項目開支/薪酬總額。福利項目開支占全部薪酬的比重達到39.85％，已經嚴重偏高，說明獎金等的比例較小，公司的薪酬結構與激勵效果必然會大打折扣，這時需要增加獎金比重，減少福利支出。
5.每年員工福利的總支出。將公司的福利支出總和與市場同類企業進行對比，確定合理的總體福利開支
6.過去幾年總薪酬及平均薪酬的轉變及趨勢。舉個例子，某公司在2000年、2001年、2002年、2003年的薪酬總額分別為130萬元、135萬元、151萬元、200萬元，由其前4年的年均薪酬為：（130萬元＋135萬元＋151萬元＋200萬元）/4＝154萬元。薪酬變化率則分別為：（135萬元－130萬元）/130萬元＝3.8％（2000～2001年），（151萬元－135萬元）/135萬元＝11.85％（2001～2002年），（200萬元－151萬元）/151萬元＝32.45％（2002～2003年）。從這一組數字可以看出，公司薪酬總額是逐年遞增，特別是2002～2003年度更是猛增了32.45％，這不得不引起重視。
7.每個員工的每小時福利支出。每個員工的每小時福利支出＝福利總額/（員工人數×365×24）。隻有掌握了這些指標，作為總經理才會對公司的薪酬情況更加了解。聚才公司的人力資源經理王剛正是列舉了大量的指標與數字，詳細地闡述了公司薪酬總額、薪酬各個部門的比重、薪酬總額與各個組成部分的變動趨勢，原因解析以及解決對策，並用一些圖表一目了然地表現出來。公司林總經理對此大加讚賞。
二、加班費控製
員工被分為可免付加班費的人員和不可免付加班費的人員。可免付加班費的人員包括那些從事職務被劃為業務主管性的、行政主管性的、專業性的或駐外銷售性的員工，企業對這些人員的加班加點無須付費。不可免除加班費的人員指必須對超時工作付加班費的員工。
在確定一個人是否處於免付加班費地位時，主要考慮的因素有以下3方麵：對自己從事的工作中的各種事項斟酌決定的權力；用於從事例行的、手工操作的和文書性工作的時間比例；收入水平。
我們可以將職務分成以下3類：按小時付費製、付加班費的薪水製、不付加班費的薪水製。企業必須對小時工資製員工的超時工作付加班費。而對薪水製職務來說，企業則須依法區分哪些職務屬免付加班費的，哪些是應付加班費的。
在薪水製下屬應付加班費的員工應該支付加班費。應付加班費的薪水製職位通常包括秘書的、辦事員的和某些藍領工作職務。
旭威公司財務部經理與營銷部經理問：營銷人員提成獎金過高怎麼辦？怎樣抑製過高的人工成本？
考勤機下班音樂響過已經快一個小時了，楊序國工作室的首席谘詢師小楊還在擺弄著他的筆記本電腦，明天他得去深圳旭威公司提交一個方案。前幾天，他接到他擔任常年顧問的公司——旭威公司財務部經理與營銷部經理共同提出了這個課題：
“我們公司營銷人員提成獎金是依據其回款的一定比例計提，現在看來這個比例太高，而且銷售額的計提基數訂得太低，導致獎金支出過高，最差的業務人員一個季度都能拿到很高的提成獎金，導致其工作積極性不高，銷售額一直上不去。采取強硬措施降下來肯定隻會雞飛蛋打；聽之任之，那對公司而言是雪上加霜。我們該怎麼辦？”
小楊想了想，以他在LG公司工作的經驗在PPT上寫道：
第一步，改革業績考評方式：考評指標的增長率，而不是數值。公司對於營銷人員考評的主要指標如回款、銷售額、獲利額、新拓網絡達標率等，考評的是其絕對數值，如銷售額達成多少、回款多少等；現在我們變一下，考評其增長率，例如要求每位員工的季度銷售額在上個季度的基礎上增長10％，如果高於與等於10％，則按老辦法計算提成獎金；沒有達到10％，則其提成獎金減半。
第二步，建立末位淘汰製度。每半年或一個季度淘汰一定比例的營銷人員，這個淘汰比例可以有意識地比平常放大一點，這些人交回公司人力資源部安排3個月的培訓，培訓期間發放相當於稍高於公司所在地平均工資的月薪即可，也就是1500元。
第三步，設計新辦法，實行“新人新辦法”。設計新的獎金計發辦法，有計劃地引進新人，對於新人則采用新的獎金的計發辦法；對於培訓期滿的老人願意接受新辦法則回到營銷部門，不願意的則換崗，調入其他部門。
第四步，待新人人數與業務量均超過老人時，將新人與老人集中在一起，安排一次座談會，討論是實行新辦法還是實行老辦法，並作出決定。最後的結果當然是實行新辦法。
當你發現公司的人工成本過高了，怎麼辦？我們先看一下這兩家公司的做法。
實達公司靠外設起家，1996年在上海證券交易所上市，從此“16個人到16個億”的藍色創業神話在業界廣泛流傳。但隨後，實達電腦業績下滑，1999後實達電腦每股收益為-0.16元，2000年進而變為-0.72元，2001年則被ST。
2004年5月27日，在實達公司公布的“12項裁員減負方案”中，其人員將由521人減到189人，裁員比例高達64％，同時其銷售大區由8個減至6個，公司部門由20個減至3個。
國內某知名日用品公司遭遇近幾年來的價格大戰，人工成本過高的壓力越來越突出。總經理一紙令下：從總經理到一線員工全麵下調薪資10％，文件一公布，就引起大量的業務骨幹辭職，最後導致產量與銷量愈加下降。難道說人工成本過高不應該控製嗎？絕對不是，關鍵是采取什麼樣的方式與策略。
人工成本肯定要控製，關鍵是不應該采取過激的措施，特別是采取直接減薪的辦法。那麼通常我們應該采取哪些更加巧妙的策略與辦法呢？
1.薪酬凍結。薪酬凍結就是使員工的薪酬保持不變。實行薪酬凍結一般不會引起員工太大的反感，反而有可能給這部分員工一次暗示“公司不給我加薪，是不是我的工作沒有做好”，從而引發員工更大的積極因素。薪酬凍結不等於不降薪，根據公司年度績效考評決定該降薪的員工還得降薪，而且比平時的幅度可適當加大。