1986年 10月，港燈發行新股一億多，每股作價 10元，集資 10.3億，收購長實擁有的希爾頓酒店。同時將新股配售給海外基金，變相高價出售。
此類資本運作一直如火如荼進行，至 1987年 3月，李嘉誠更決定重組港燈集團。
港燈趁股市大好時機擴展公司業務，大受股民歡迎。李嘉誠將港燈一分為二：一為港燈，主營電力業務：二為嘉宏，主營地產、酒店、石油等業務；重組後的港燈，原來集團的電力業務仍歸港燈持有，其餘非電力的業務，則交由一間新成立的上市公司嘉宏國際持有。
嘉宏國際於 1987年 6月獨立上市，市價高達 100億港元。港燈分拆後，投資者便可自由選擇不同業務投資的機會，例如若股東不願承擔較大風險，便可出售以地產發展、股份投資、石油和天然氣等為主的嘉宏股票。
嘉宏國際的私有化有人懷疑港燈分拆，是受到港府的壓力，例如分拆前港燈宣布與和黃合資27億投資加拿大赫斯基石油公司，但此舉曾引致立法局議員許賢發的質疑，認為港燈作為享受政府專利專營的公用事業，事關全港民生，不應參與海外有巨大風險的投資計劃，以免因一旦投產失敗而打擊港燈專利發電業務。
李嘉誠對這些傳聞一概加以否認，他隻強調重組建議是由港燈主動提出，基於港燈業務的運作發展，並且已經完全取得港府支持。此時此刻，麵對此景，讓人不禁想起唐代詩人崔護的詩：“去年今日此門中，人麵桃花相映紅；人麵不知何處去，桃花依舊笑春風。”無論如何，此時的李嘉誠，輕舟已過萬重山。
李嘉誠多年來的叱吒風雲，自始至終能夠兼容並蓄，中西並舉。
美國亨利?福特二世對於職工問題十分重視，他曾經在大會上發表了有關此項內容的講演：“我們應當像過去重視機械要素取得成功那樣，重視人性要素，這樣才能解決戰後的工業問題。而且，勞工契約要像兩家公司簽訂商業合同那樣，進行有效率、有良好作風的協商。”
“生產率的提高，不在於什麼秘密，而純粹是在於人們的忠誠，他們經過成效卓著的訓練而產生的獻身精神，他們個人對公司成就的認同感，用最簡單的話說，就在於職工及其領導人之間的那種充滿人情味的關係。”
李嘉誠對此體察猶深。
誰都知道人力資源在全球競賽中很重要，為了創造更豐盛的生活和更大的成就，大家都沉溺在競爭中。在一片追求財富、成功的聲浪中，我們要活得出色快樂，毅力和心力同樣不可或缺。如果你認為毅力是每分每秒的“艱苦忍耐”式的奮鬥，我覺得這是很不足的心理狀態，毅力是一種心態，毅力不是一種生活。真正有毅力的人清楚自己人生的目標，且願意承擔責任，有顆堅強、非凡的決心又充滿著希望的心。知道什麼是原則、事實與正義，有極大的勇氣和謹慎。
心力是理性和理智心靈的發展，通過終生思索和追求學問的人一定不會掉進時間的迷宮，在營營役役中黯然失去生命的光彩。
善於學習的人能領會和掌握未來，好學的人懂得把觀察、經驗和知識轉化為智慧並使用得當，不僅能把夢想持之以恒，更懂得如何事半功倍。
中國人民大學葛榮晉教授認為，現代儒商應當是德、智、體三位一體的商人。中華商道的精髓就是“人學”，以人為本的學問，也叫作“修己治人之道”。
弘揚傳統文化，重塑中華商道，需要當代企業家能夠把有為而治、無為而治，把共冶一爐，把剛性管理、柔性管理糅合其中，做到無為與有為的相結合，剛性與柔性管理相協調，功利和道德管理相統一。
1987年 3月 2日，李嘉誠分拆港燈非核心業務。李嘉誠將這些業務包裝並上市，這就是嘉宏國際集團公司。嘉宏從李嘉誠手中購得港燈 23.5%的股份，直接成為港燈的控股公司。馬世民出掌嘉宏國際集團主席。
根據重組協議，嘉宏未來的總發行股本為 24.61億，嘉宏將以每 10股港燈股份換取 28股嘉宏股份的方式向和黃購入其持有港燈的 23.5%股權。而和黃在完成這次分拆後共持有嘉宏 13億股，相當於嘉宏 53.8%的股權，另外的 46.2%的嘉宏股權則由原來港燈股東持有。分拆後，和黃將不再直接控股港燈，而隻是通過嘉宏控製性股權持有港燈同等股份，嘉宏則變成港燈集團之最大股東。換言之，港燈雖然為香港公用事業類公司，但其控股公司為後來私有化的嘉宏國際。
根據李嘉誠及長和方麵的解釋，這樣做的目的，一方麵給予投資者選擇不同業務投資的機會，譬如，港燈股東如不願投資地產風險的，便可以選擇出售嘉宏，保留或轉向港燈投資。另一方麵分拆後各自獨立經營，架構更為科學，管理更為精確有效，運作更為暢順，發展更為靈活。
李嘉誠強調，整個重組計劃是由港燈主動提出，並且已知會港府，且已經獲得港府支持。“分拆以後，港燈的業務盈利將收到利潤管製計劃保障，而擁有非電力業務的嘉宏國際在將來之盈利潛力得以無盡發揮，可收一舉兩得之效。”至此，李嘉誠名下已有四大上市公司，包括長實、和黃、嘉宏和港燈。1987年 9月，李嘉誠首次四劍合璧，集資 103億元，為未來發展大計做部署，集資計劃後來一舉成功，大東電報局的 5%股權又成李嘉誠囊中物。而李嘉誠亦順利開展衛星電視等投資項目。再後來，嘉宏國際的私有化，又引起軒然大波。
1991年 2月 4日，和黃宣布私有化嘉宏國際，和黃建議以每股 4.1元的價格全麵收購嘉宏小股東手中的股份，這項收購共涉資 118億元，由於和黃持有65.28%的嘉宏國際股份，實際動用資金 41億元便可成事。
市場議論紛紛，質疑李嘉誠私有化嘉宏的真正動機。證券分析人士認為，嘉宏資產估值在 6元左右，李嘉誠私有化建議僅 4.1元，大幅折讓兩成半，顯然對小股民不公。李嘉誠隻好出麵解釋，嘉宏國際受業務局限，盈利能力在看得見的將來，都是十分有限的，最主要的是，嘉宏與和黃、長實業務重疊，不利集團內資源的合理配置。李嘉誠並輕描淡寫地說，如果有人肯出 5元收購，他本人及和黃願意悉數讓出持有的 65.28%的嘉宏國際股份。
事實上，當時的香港，無人能挑戰李嘉誠，無人敢與其爭鋒。嘉宏國際主席馬世民更態度強硬地表示，集團絕對無意提高收購價格。馬世民的傲慢不羈與固執霸道，引致小股東口誅筆伐，直接導致了收購私有嘉宏的流產。看來，這位自稱香港通的洋人也有水土不服的時候。
分析人士認為：“流產的原因，是收購價偏低，收購方對嘉宏的評估與實際業績的差異。和黃出價太低，遠不及 1987年上市供股價 4.3元水平。李嘉誠素來關心小股東的利益，而和黃的收購建議對小股東照顧不夠，有失李嘉誠一貫的作風。”
據傳，在收購過程中，一個英國基金乘機吸納嘉宏國際，刺激小股東的利好之心，看好嘉宏前景的小股東焉能忍痛割愛？事過一年後的 1992年 5月 27日，和黃再提私有化嘉宏國際。隻不過，這次嘉宏國際在市場的豔陽天中，股價已有不小升幅。和黃遂建議 5.5元收購，較當日停牌價溢價36.62%。小股民歡天喜地。
7月 10日，嘉宏私有化方案在股東大會上順利通過。和黃實際動用資金50.84億元。這次收購獲得成功，關鍵是李嘉誠吸取上次教訓，最大限度地考慮小股東的利益。而且，一年來，嘉宏國際股價大幅上漲兩成，就算是再貪心的小股東，也該心滿意足了。
《孫子兵法》強調，在戰爭中要判明敵情，從而製定取勝的計劃，這樣就能一舉擊垮敵人，獲得重大的戰果。《地形篇》指出：“料敵製勝，計險厄遠近，上將之道也。”
收購港燈，李嘉誠手法高明幹淨，決策幹脆利落，行動雷厲風行，結果皆大歡喜，發展出乎意外，風格舉重若輕。自此，華資財團勢力已壓倒英資，九龍倉、會德豐、和記黃埔等英資老牌大行先後落入華資之手，20世紀 90年代又有中資財團進軍香港，英資財團或遷離香港，或已成強弩之末了。
談論索羅斯、李嘉誠、比爾?蓋茨這等巨無霸，如果完全套用西方的價值觀念與商業理念，確實難以認識或理解。那種理想主義的、人道主義的，甚至平均主義式地溫情地善待社會的大鱷的浪漫說道，實在是過於理想化人性化而難以令人信服，也不符合商業倫理和資本擴張內在的市場遊戲規則，更不符合香港資本運作的殘酷無情的現實。唯有潛入資本的內核深處，窺探資本運作的機理機製，甚至需要把握資本運作的潛規則，才能曉得其中的無窮奧妙，才能體驗其中的無窮樂趣。