電視節目的年製作能力，由1993年的643小時，增加到18 287小時，增加了27.4倍；經營創收由1993年代全年6 088萬元，增加到2.5億，增加了3倍；資產由1993年的4億元增加到10多億元。”
然而，到2000年前後，由於此時的廣播電視產業的盈利模式極其單調，除了廣告，再沒有第二條路可走。當時湖南廣電實行的經營管理模式是，廣告的經營權和收費權在廣告總公司，但廣告的價格定位權仍然留在各頻道。隨著頻道的逐漸放開，各頻道陸續成為獨立法人單位，財權矛盾便開始尖銳起來。各頻道出於自身利益的考慮，便拚命挖掘冠名廣告、字幕廣告、貼片廣告等所謂的“二級廣告”。由於頻道的經營權在頻道而不在廣告總公司，這樣就出現了頻道和廣告總公司爭奪廣告額的可能。廣告競爭短兵相接使得湖南廣電出現了“內耗猛於虎，流失浪淘沙”的局麵。由於電視劇是廣告的主要節目形態，2002年，湖南廣電各頻道開始哄搶電視劇，電視劇的價格由每集1—2萬元左右抬高到4萬元左右，甚至達到6萬元，高出全國平均水平3倍。“每年的電視劇播出量多達500集，這筆支出可能超過2000萬元，收回的廣告可能不足1 000萬元。整個湖南廣電，僅此一項的支出，便在1億元以上。而整個湖南廣電，形勢最嚴峻的2002年，總創收才僅僅3億多元。
旗艦湖南衛視，廣告額降到.5億，經視回落到億元以下。”在這個背景下，為了整合資源，消除內耗，湖南電台、湖南電視台、湖南電影製片廠、網絡中心、節目中心、音像中心、湖南電廣集團公司等單位聯合成立湖南廣播影視集團，集團規模近30億。經過調整，集團的廣告創收有了明顯增長：2003年為6億，2004年接近9億，2005年達到1.77億，集團年營業收入達到17.2億。從2003年開始，湖南廣電順利渡過事業發展的險峰，2004年開始騰飛。《超級女聲》《國球大典》等電視神話，就在這一輪改革中孕育、成長和成熟。
廣州日報報業集團是一個很好的反麵案例反映了傳媒自我利益的擴張動機。
黎元江為廣州日報原社長兼總編輯。黎元江就任之初，《廣州日報》采編上不求創新、經營上連年虧損。“據廣州日報的老人講，這時的廣州日報衙門作風依然強烈，報紙的發行量不超過10萬，固定資產在3 000萬左右，記者編輯隊伍中一半人沒有正規大學的文憑。”黎元江上任後，提出要把《廣州日報》辦成群眾喜愛的報紙，要扭虧為盈創造利潤。黎元江調整了過去采訪與編輯脫節的局麵，按照國際慣例建立“大編輯中心”，保證一半以上的版麵“當夜即拚”，大大提高了稿件的時效性。
《廣州日報》在黎元江的強力管理下突飛猛進，1994年12月8日，新華社播發了中國報業協會的消息，公布《廣州日報》廣告收入為全國之最。
1996年，《廣州日報》開始更大規模的擴張。1月15日，《廣州日報》組建報業集團的申請獲批，這是中國第一家獲批的報業集團。國家新聞出版署在關於同意建立廣州日報報業集團的批複中說，“適時組建以黨報為龍頭的社會主義現代化報業集團，可以帶動實現我國報業由規模數量型向優質高效型轉變，由粗放型向集約型轉變”。集團運行近兩年，先後兼並了《廣州商報》《現代畫報》和《老人報》，形成了10報1刊規模經營。截至1997年底，《廣州日報》的日發行量已比集團成立前增加了30萬份。集團年總收入達15億元，其中廣告收入比集團成立前增加了2.5億元。集團年總利潤、總資產、淨資產分別比集團成立前增加74％、180％、140％。因為黎元江出色的表現，他被任命為廣州市市委常委、廣州市市委宣傳部部長。對傳媒機構而言，傳媒領導人的職位升遷往往被視為對其工作的充分肯定。