迪斯尼是一個“品牌乘數型企業”，即用迪斯尼的品牌做乘數，在後麵乘上各種經營手段以獲得最大的利潤。這種經營思想的定型，讓迪斯尼開始把大部分利潤徹底轉向影視產品製作之外。迪斯尼不斷推出一部部製作精美的卡通片，每一部影片推出後都要大力宣傳去打票房，通過發行拷貝和錄像帶，賺進第一輪。然後是後續產品的開發，主題公園是其一，每放一部卡通片就在主題公園中增加一個新的人物，在電影和公園共同營造出的氛圍中，讓遊客高高興興地去參觀主題公園，迪斯尼由此賺進第二輪。接著是品牌產品，迪斯尼在美國本土和全球各地建立了大量的迪斯尼商店，通過銷售品牌產品，迪斯尼賺進第三輪。迪斯尼還在不斷地收購電視頻道，已經有了卡通電影頻道、家庭娛樂頻道，甚至還買了新聞頻道。借助電視的觸角，迪斯尼日益擴大其品牌的影響力。
敏銳地捕捉具有戰略意義的產業價值鏈升級點也是貝塔斯曼集團成功的重要原因。第一個升級點是20世紀50年代建立以書友會為主要形式的圖書直銷模式，後來這種模式成為其圖書銷售的主要渠道。第二個升級點是收購美國幾大出版公司，在此基礎上成立了一個大型出版集團和貝塔斯曼音樂集團，在美國的傳媒及娛樂市場確立了穩固地位。第三個升級點是在網絡經濟陷入困境的情況下乘機對貝塔斯曼全球媒體傳播市場成功地進行了重組，並確定了將多媒體產業和娛樂業，包括電影、電視、廣播電台和音樂作為今後的發展重點。
跨國傳媒集團的產業價值鏈的演變還表現在地域的擴張上。新聞集團的全球化的路徑是從澳大利亞到英國，再到美國、亞洲、歐洲大陸和拉丁美洲。貝塔斯曼的國際化進程始於20世紀60年代，書友會從西班牙開始，擴展到了中、南美洲。
隨著阿裏斯塔品牌的收購，音樂業務開始登陸美國市場。圖書出版業在收購西班牙出版社Plaza&；Janes後，又將美國矮腳雞圖書公司和道布爾戴收歸旗下。1986年，音樂品牌RCA也被貝塔斯曼納入囊中。次年，全世界範圍內的音樂業務也被整合進了總部位於紐約的貝塔斯曼的音樂集團（BMG）。1984年，貝塔斯曼參股40％進入第一家德國電視台RTL。1995年，貝塔斯曼與美國在線合作，成立了歐洲在線AOL，1997年貝塔斯曼將UFA電影公司與盧森堡電視製片公司合並，從而誕生了歐洲最大的電視集團CLT-UFA。1998年，貝塔斯曼收購了美國最大的圖書公司——蘭登書屋，控製了50％以上的英文出版物市場，緊接著公司開通了全球最具國際化的傳媒商店——貝塔斯曼在線（BOL），及時為客戶提供圖書和音樂製品。
第二節 中國傳媒產業結構升級的總體思路
一、中國傳媒產業結構升級的目標
總結改革開放30年來傳媒產業的發展，驚奇地發現，今日產業發展的成果居然不是30年前主動設計的結果，換言之，在30年前，傳媒的主管部門並沒有為傳媒產業的發展設置一個宏偉目標。在市場經濟體製引入之前，傳媒甚至都沒有被確定為產業。在上世紀90年代中後期，傳媒的產業屬性還在激烈的爭論中。隨著中國國有企業改革的整體推進，傳媒產業盡管被排除在外，但產業發展的步伐並沒有停止。自從2001年以來，中國傳媒產業在產業政策的推動下迅速發展。大型傳媒集團的組建風起雲湧，傳媒數字化的轉換和數字融合如火如荼，資本突破管製的壁壘滲透進了傳媒產業。特別是2003年中央明確提出文化體製改革的目標之後，阻礙傳媒產業發展的一些製度因素得到調整，經過幾年的發展，傳媒產業結構有了質的飛躍。
在這個背景下，傳媒主管部門非常清醒地認識到產業結構調整和升級的必要性，國家新聞出版署、國家廣電總局等明確提出要利用數字技術的變革推動傳媒產業結構的調整和升級。產業結構升級是一個動態的過程，任何一個目標有可能隻是這個過程中的一個階段。所以，給傳媒產業結構升級設立目標是一個很危險的事情，這也是傳媒主管部門在製定產業發展政策的時候刻意回避的一個問題。但是，傳媒產業實踐又迫切地想知道，傳媒產業結構升級到底要“升”到哪裏去？因此，為了使本研究具有實踐意義，我們還必須給出一個目標。更確切地說，與其說是“目標”，不如說是一個“方向”。
首先是產業規模。產業結構升級的過程就是產業規模不斷壯大的過程。隻有產業規模壯大了，產業價值鏈才能完整，產業的附加值才能增加。產業規模的壯大，跟傳媒組織的規模經濟和範圍經濟有很大關係。在這個意義上，大型傳媒集團的規模是產業規模壯大的一個標誌。