有競爭才有壓力，有壓力才會有動力，有動力才會有活力。企業引進競爭機製，培養員工的競爭意識，能有效地激勵員工追求上進，激發他們的學習動力，轉移他們的興奮點，從而減少矛盾，而公司上下也將生機勃勃。這是管理者做好管理工作的藝術，也是企業取得成功的關鍵。
讓員工感到他處在競爭中
一般人都有不服輸的競爭心理，例如同期進入公司的員工，彼此都不願輸給對方的觀念，管理者可以抓住員工的這種競爭心理，略施些“手腕”，使他們時刻感覺處在競爭中，這樣便可提高員工的工作效率。
美國著名企業家阿爾弗雷德 斯隆接管美國最大的汽車公司——通用汽車公司時，公司由許許多多小的汽車製造商組成，是個臃腫不堪的龐大聯合體。斯隆把它改造成事業部製的組織結構。他有意在所有的事業部門都形成重疊：一個事業部生產的車型係列與另一事業部的車型係列在某些部分互相重疊，從而導致事業部之間的競爭。經過多年以後，通用汽車公司逐漸地離開了斯隆設立的原則，事業部的經營變成各管一段，整個公司看起來更像一個協調統一的整體了。然而，後來任命的董事長羅傑 史密斯卻宣布，他首先要做的是恢複傳統的內部競爭精神；他正式授予各事業部以控製權，重新塑造各事業部的形象和特色。這也是通用汽車公司取得巨大成功的重要原因。
美國某大型企業的老板赫斯管理下麵的職員，也是用了“競爭”的方法。有一次他對一個一向很努力的熟練工人說：“米勒，為什麼我叫你做的一件工作這麼慢才做出來呢？你為什麼不能像赫爾那樣快呢？”
他對赫爾卻這樣說：“赫爾，你為什麼不以米勒為榜樣，像他那樣做事快呢？”
過了不久，赫爾因為公事出外旅行剛回來，赫斯便留下一張紙條叫他做好一個鑄件，馬上送到鐵道開關及信號製造廠去。
這個條子是星期六寫的，但是星期日早上赫爾便把這件事辦好了。星期日早晨，赫斯在製造廠裏看見了赫爾便問：“赫爾，你看見我留下的紙條了嗎？”
“看見了。”
“你何時去鑄呢？”
“已經鑄了。”
“啊，什麼時候可以鑄好呢？”
“已經鑄好了。”
“真的嗎？現在在哪裏呢？”
“已經送到製造廠了。”
赫斯聽了無話可講。他看到這種用競爭的方法促使工頭趕快做事的效果如此之好，實在感到很驚奇。而對赫爾來說，他看見上司赫斯那種嘉許的態度，自己也感覺得非常快樂！
有時，競爭對象是不容易找到的，這時，你可以“設立”一個“競爭對象”。
對於沒幹勁的員工，隻要告訴他：“你和A先生兩個人，成功是指日可待的。”就等於暗示了他競爭對手的存在。
美國某家鑄造廠的經營者經營了許多工廠，但其中有一個廠的效益始終徘徊不前，從業人員也很沒幹勁，不是缺席，就是遲到早退，交貨總是延誤。該廠產品質量低劣，使消費者抱怨不迭。雖然這個經營者指責過現場管理人員，也想盡辦法，但始終不見效果。
有一天，這個經營者發現，他交代給現場管理員辦的事，一直沒有解決，於是他就親自出馬了。這個工廠采用晝夜兩班輪流製，他在夜班要下班的時候，在工廠門口攔住一個作業員，他問：“你們的鑄造流程一天可做幾次？”作業員答道：“六次”。這個經營者聽完一句話也不說，就用粉筆在地上寫下“六”。緊接著早班作業員進人工廠上班，他們看了這個數字後，竟改變了“六”的標準，做了七次鑄造流程，並在地麵上重新寫上“七”，到了晚上，夜班的作業員為了刷新紀錄，就做了十次鑄造流程，而且也在地麵上寫上“十”。過了一個月，這個工廠變成了他所經營的廠中成績最高的。
這個經營者僅用一支粉筆，就提高了員工的工作效率，而員工們突然提高的工作效率源自哪裏呢？這是因為有了競爭的對手所致。作業員做事一向都是拖拖拉拉，毫不起勁，他們更有幹勁，效率自然就上去了。
每一個人都有自尊心和自信心，可在突然有了競爭的對象後，就使其潛在心理都希望“站在比別人更優越的地位上”，或“自己被當成重要的人物”，從心理學上來說，這種潛在心理就是自我優越的欲望。有了這種欲望之後，人類才會努力成長，也就是說這種欲望是構成人類幹勁的基本元素。
這種自我優越的欲望，在有特定的競爭對象存在時，其意識會特別鮮明。
隻要能利用這種心理，並設立一個競爭的對象，讓對方知道競爭對象的存在，就一定能成功地激發起一個人的幹勁，那麼，提高工作效率也就不在話下了。
建立有效的競爭機製
我們正處在一個充滿競爭的時代，管理者必須重新界定自己和企業的地位。無論你的企業是盈利的或非盈利的，都必須麵對高利潤企業的高效率競爭，若不及時反省管理原則，隨時都有可能慘遭淘汰。
管理者應向部屬說明企業競爭力的重要性。強有力的競爭，可以促使員工發揮高效能的作用。因此，在對下屬的管理中，引入競爭的機製，讓每個人都有競爭的意念並能投入到競爭之中，組織的活力就永遠不會衰竭。
心理科學實驗表明，競爭可以增加一個人50％或更多的創造力。每個人都有上進心、自尊心，恥於落後。競爭是刺激他們上進的最有效的方法，自然也是激勵員工的最佳手段。沒有競爭，就沒有活力、沒有壓力，組織也好、個人也好都不能發揮出全部的潛能。
美國企管專家認為，沒有競爭的後果的主要原因有：一是自己決定惟一的標準；二是沒有理由追求更高的目標；三是沒有失敗和被他人淘汰的顧慮。
當前，我們許多企業辦事效率不高、效益低下，員工不求進取、懶散鬆懈，從根本上說，是缺乏競爭的結果。鑒於此，要千方百計將競爭機製引入企業管理中。隻有競爭，企業才能生存下去，員工才能士氣高昂。
競爭的形式多種多樣，例如，進行各種競賽，如銷售競賽、服務競賽、技術競賽等；公開招投標；進行各種職位競選；用幾組人員研究相同的課題，看誰的解決方式最好，等等。還有一些“隱形”的競爭，如定期公布員工工作成績，定期評選先進分子等。你可以根據本企業的具體情況，不斷推出新的競爭方法。
競爭中要注意的問題是競爭的規則要科學、合理，執行規則要公正。要防止不正當競爭，培養團隊精神。有些競爭不但不能激勵員工，反而挫傷了員工士氣。如果優秀者受到揶揄，就是規則出了問題，不足以使人信服。
競爭中任何一點不公正都會使競爭的光環消失，如同一場裁判偏袒一方的足球賽。如競選某一職位，員工知道領導早已內定，還會對競選感興趣嗎？如進行銷售比賽，對完不成任務的員工也給獎，能不挫傷先進員工的積極性嗎？失去了公正，競爭就失去了意義，隻有公正才能達到競爭的目的。
凡是競爭激烈的地方，經常發生不正當競爭，如：不再對同事工作給予支持，背後互相攻擊、互相拆台；封鎖消息、技術、資料；在任何事情上都成為水火不相容的“我們和你們”；采取損害公司整體利益的方法競爭等等，這些競爭勢必破壞團隊精神。企業的成功依賴於全體員工的團結、目標一致，而不正當的競爭足以毫不含糊地毀掉一個組織。
為了避免不正當競爭的弊端，一是要進行團隊精神塑造，讓大家明白競爭的目標是團隊的發展，“內耗”不是競爭的目標；二是創造一個附有獎勵的共同目標，隻有團結合作才能達到；三是對競爭的內容、形式進行改革，剔除能產生彼此對抗、直接影響對方利益的競爭項目；四是創造或找出一個共同的威脅或“敵人”，如另一家同行業的公司，以此淡化、轉移員工間的對抗情緒；五是直接攤牌，立即召見相關方麵把問題講明白，批評彼此暗算、不合作的行為，指出從現在開始，隻有合作才能受到獎勵，或者批評不正當競爭者，表揚正當競爭者。
不可否認，競爭確有負麵的影響，尤其在員工素質較差時，可能會出現一種無序的惡性競爭或不良競爭，影響企業的發展。但競爭的好處是顯而易見的，利大於弊，領導者還是大膽地鼓勵競爭吧！隻有平庸的員工才害怕競爭。
用競爭取代“內耗”
在有的企業中，很少看到員工間產生衝突。這並不是說那裏沒有矛盾，而是企業的管理者成功地變衝突為競爭，用合理的競爭引導員工，把員工的著眼點由彼此爭奪轉到相互趕超上。這不僅協調了員工間的關係，也提高了企業的效率，同時從另一個角度體現了公平公正的管理原則。
要製造良性的競爭氣氛需從以下幾個方麵入手：
（1）製造一個競爭者。人的情緒往往都有高潮和低潮的時候，這也同樣會反映在工作上。當一個人情緒好的時候，對他人的過錯都比較容易包容，從而減少了相互間衝突的幾率；而情緒差的時候則剛好相反。管理者不可能隨時去照顧每一名員工的情緒，要想從根本上解決問題，隻有給員工製造一個競爭對手，引起他們的關注，從而引導他們的情緒。
（2）讓員工充滿競爭意識。
有競爭才有壓力，有壓力才會有動力，有動力才會有活力。企業引進競爭機製，培養員工的競爭意識，能有效地激勵員工追求上進，激發他們的學習動力，轉移他們的興奮點，從而減少矛盾，而公司上下也將生機勃勃。這是管理者做好管理工作的藝術，也是企業取得成功的關鍵。