正文 第13章(2 / 3)

舉例說明:兩個人在森林裏,遇到了一隻大老虎。小趙趕緊從背後取下一雙更輕便的運動鞋換上。小王急死了,喊道:“你幹嗎呢,再換鞋也跑不過老虎啊!”小趙說:“我隻要跑得比你快就好了。”企業之間的競爭猶如大魚吃小魚般的殘酷,但人才競爭又何嚐不是獅子和羚羊之間的比拚。沒有危機感是最大的危機。管理中的競爭策略會告訴每個員工,隨時準備一雙輕便的跑鞋,隨時迎接迎麵而來的諸多變數。

每個在商戰中打拚的人都希望自己能趕在別人的前麵,更快、更準地在第一時間發現新的契機。他們深知“早起的鳥有食吃”這個道理。但是,任何企業都有其成長的最佳速度,當企業發展過快時,就會自動調整以適應企業的發展,對於企業的員工來說,更應該協同企業發展,規劃自己的職業生涯,落後於企業的發展就會被淘汰,超過企業發展速度就會對滯後的企業管理係統不滿,產生頹喪情緒,產生最嚴重的進取無力感,甚至成為放棄行動的借口。適當的競爭機製可以讓這些希望快速發展的員工感到成就感,釋放與企業發展不協調而產生的無力和頹喪情緒。

每個員工都要培養自己的競爭能力,使得自己變得不可替代,這也成就了自己在這個企業裏的地位。員工在競爭環境中的自我超越,不會影響企業原有的良好管理。員工在企業的競爭性學習氛圍中,諸如培訓、比賽、娛樂等等,逐漸發現自己的優勢,構建工作信心,培養工作激情,協調相互關係,並能更好地將個人價值感和企業價值結合起來。

(3)防止惡性競爭。每一位管理者都應該十分明白,無論在什麼樣的條件下,員工之間是一定會存在競爭的,但競爭分為良性競爭和惡性競爭,惡性競爭最容易引發員工衝突,管理者的職責就是要遏製員工之間的惡性競爭,並在遇到員工之間進行競爭時,積極引導他們參與到有益的良性競爭中。

每個人對美好的事物都有羨慕之心。這種羨慕之情來源於對別人擁有而自己沒有的好的東西的向往。關係親密的人,這種羨慕之心尤為顯著。你也許不會去羨慕克林頓能當美國總統,但是,你可能會對你同事新上調為經理一事羨慕不已。這種情感有時會因為某種關係的確定而消失,例如,由戀人而變成夫妻,對方的長處就會被另一方共同擁有,此時,這種羨慕的想法就會消失。而當這種關係親密的人的角色不能轉換時,羨慕之情就會一直維持下去。比如說大家抬頭不見低頭見,工作上又相互較勁的同事之間;學習成績不相上下,又競爭同一所名牌大學的同學之間,等等。一般來說,越是親近,越是熟悉的人之間越容易產生羨慕之心。女人往往比男人更容易產生羨慕之心。

有的下屬羨慕別人的長處,就會鞭策自己,努力工作、刻苦學習,趕超對方。這種人會把羨慕渴求的心理轉化為學習、工作的動力,通過與同事的競爭來縮短彼此間能力的差距。這種良性競爭對部門有著很大的好處,它能促使部門內的員工之間形成你追我趕的學習、工作氣氛,每個人都積極思索著如何提高自己的能力,掌握更多的技能,從而取得更大的成就。這樣一來,整個部門的整體水平就會不斷地提高,充滿生機與活力。

但並不是所有的人都明白“臨淵羨魚,不如退而織網”的道理,他們會由羨慕轉為忌妒,甚至是嫉恨。這種人不但自己不思進取,相反還會想出各種見不得人的花招打擊比他們強的人,通過使絆、誣蔑等手段來拉先進的後腿,讓大家扯平,以掩飾自己的無能。這種惡性競爭隻會影響先進者的積極性,使得部門內人心惶惶,員工之間戒備心變強,提高警惕以免被暗箭所傷。如果整個部門長時間形成這樣的氣氛,那麼員工的大部分時間與精力都會耗在處理人際關係上,就是管理者也會被如潮湧來的相互揭發、抱怨給淹沒,這樣的部門還能有什麼指望呢?

如果你是一位老板,平日一定要關心員工的心理變化,在公司內部采取措施,防止惡性競爭,積極引導手下的員工參與到有益的良性競爭中來。

總之,管理者是公司的核心和模範,他的所作所為對於公司的風氣形成起到至關重要的作用。管理者必須從製度上和實踐上兩方麵人手,遏製員工之間的惡性競爭,積極引導員工進行良性競爭,讓大家心往一處想,勁往一處使,公司的工作才能越做越好。

(4)讓員工有危機感。讓員工保持一定的危機感,能夠激發他們原有的潛力。優秀的員工通常能夠在某些壓力下工作得很好。如果公司尚不存在這種壓力,就應該從外界把這種壓力引進來,製造一種積極的緊張氣氛,使其更具活力。

本田公司在一個時期曾陷入發展困境,公司的總裁本田宗一郎認為,如果將公司的員工進行分類,大致可以分為3種:不可缺少的幹才;以公司為家的勤勞人才;終日東遊西蕩、拖企業後腿的蠢才。顯然,本田公司最缺乏前兩種人才。

但本田也知道,若將終日東遊西蕩的人員完全淘汰,一方麵,會受到工會方麵的壓力;另一方麵,企業也將蒙受損失。這些人其實也能完成工作,隻是與公司的要求與發展相距遠一些,如果全部淘汰,顯然是行不通的。經過再三考慮,本田找來了自己的得力助手、副總裁宮澤,並談了自己的想法,請宮澤出主意。宮澤告訴他,企業的活力根本上取決於企業全體員工的進取心和敬業精神,取決於全體員工的活力,特別是企業各級管理人員的活力。公司必須想辦法使各級管理人員充滿活力,即讓他們有敬業精神和進取心。本田詢問有何良策,宮澤給本田講了一個挪威人捕沙丁魚的故事,引起了本田極大的興趣。

挪威漁民出海捕沙丁魚,如果抵港時魚仍活著,賣價要比死魚高出許多倍。因此,漁民們想方設法讓魚活著返港,但種種努力都失敗了。隻有一艘漁船卻總能帶著活魚回到港內,收入豐厚,但原因一直未明。直到這艘船的船長死後,人們才揭開了這個謎。原來這艘船捕了沙丁魚,在返港之前,每次都要在魚槽裏放一條鯰魚。放鯰魚有什麼用呢?原來鯰魚進入魚槽後由於環境陌生,自然向四處遊動,到處挑起摩擦,而大量沙丁魚發現多了一個“異己分子”,自然也會緊張起來,加速遊動。這樣一來,就一條條活蹦亂跳地回到了漁港。

本田聽完了宮澤講的故事,豁然開朗,連聲稱讚這是個好辦法。宮澤最後補充說:“其實人也一樣,一個公司如果人員長期固定不變,就會缺乏新鮮感和活力,容易養成惰性,缺乏競爭力。隻有外麵有壓力,存在競爭氣氛,員工才會有緊迫感,才能激發進取心,企業才有活力。”本田深表讚同,他決定去找一些外來的“鯰魚”加入公司的員工隊伍,製造一種緊張氣氛,發揮“鯰魚效應”。

說到做到,本田馬上著手進行人事方麵的改革,特別是銷售部經理的觀念離公司的精神相距太遠,而且他的守舊思想已經嚴重影響了他的下屬。必須找一條“鯰魚”來,盡早打破銷售部隻會維持現狀的沉悶氣氛。經周密的計劃和努力,本田終於把鬆和公司銷售部副經理,年僅35歲的武太郎挖了過來。

武太郎接任本田公司銷售部經理後,首先製定了本田公司的營銷法則,對原有市場進行分類研究,製定了開拓新市場的詳細計劃和明確的獎懲辦法,並把銷售部的組織結構進行了調整,使其符合現代市場的要求。上任一段時間後,武太郎憑著自己豐富的市場營銷經驗和過人的學識,以及驚人的毅力和工作熱情,得到了銷售部全體員工的好評。員工的工作熱情被極大地調動起來,活力大為增強,公司的銷售出現了轉機,月銷售額直線上升,公司在歐美及亞洲市場的知名度不斷提高。

本田對武太郎上任以來的工作非常滿意,這不僅在於他的工作表現,而且銷售部作為企業的龍頭部門帶動了其他部門經理人員的工作熱情和活

力。本田深為自己有效地利用“鯰魚效應”的作用而得意。

從此,本田公司每年重點從外部“中途聘用”一些精幹利索、思維敏捷的30歲左右的主力軍,有時甚至聘請常務董事一級的“大鯰魚”,這樣一來,公司上下的“沙丁魚”都有了觸電似的感覺。

在團隊內部引入競爭機製

雖然說競爭是一把雙刃劍,但是,隻要你控製的好,適當的競爭可以提高一個團隊的工作成績。哪怕是在團隊內部的競爭也會起到積極的效果。如果你拒絕一切團隊內部之間的競爭,那麼你就喪失了一種真正激勵你的團隊員工努力工作的方式。在競爭開始之前,沒有人確切的知道競爭的結果與否,但是,隻要對競爭適當的控製,你就能把競爭限製在最小範圍內,而且如果你不去嚐試你就失去了一個進步的機會。

團隊內部的競爭是必不可少的。在團隊內部引入競爭機製,有利於打破另一種形式的大鍋飯。如果一個團隊內部沒有競爭,每一個成員都享受同等的待遇,那麼他的熱情就會減退,在失望、消沉後最終也會選擇“做一天和尚撞一天鍾”的方式來混日子。通過引入競爭機製,實行賞勤罰懶,賞優罰劣,打破這種看似平等實為壓製的利益格局,團隊成員的主動性、創造性才會得到充分的發揮,團隊才能長期保持活力。