在團隊內部引入競爭機製，有利於團隊結構的進一步優化。引入競爭機製，一方麵可以在內部形成“學、趕、超”的積極氛圍，推動每個成員不斷自我提高；另一方麵，通過競爭的篩選，可以發現哪些人更能適應某項工作，保留最好的，剔除最弱的，從而實現團隊結構的最優配置，激發出團隊的最大潛能。
團隊內部引入競爭是有利的，但是一定要保證團隊之間的友好競爭。從另外一個角度講，任何競爭都會有產生負麵作用，在開展競爭之前必須做好防範負麵影響的措施。
不要使團隊之間的競爭過分激烈。過分激烈的競爭會破壞團結，更為重要的是，它還會危及到實際的生產，如果你看到每個員工都在摩拳擦掌、背地裏使壞、暗中作梗，這時候你就一定要謹慎行事。如果團隊成員為了贏得競爭而采取一些作弊行為，你一定要及時製止，比如每個人都在千方百計地尋找捷徑，試圖捏造事實或製造虛假的統計數字來使自己的團隊表麵上看起來很強大，而實際上他們的行為破壞了公平競爭的機製。
不要讓競爭的目標利益很大。在巨大的利益麵前，每一人都是很脆弱的。巨大的利益會使你的員工做出一些不利於競爭的舉動，甚至會使競爭很難控製。相反，如果競爭僅僅隻是為了一個小小的利益，也許是一頓飯或每人一杯咖啡，這種小利的獎賞不但不會傷害到你的團隊和其他團隊之間的友好競爭，員工之間也可以全力以赴的去競爭，而不會采取作弊的措施。
團隊內部引人競爭是一種有效的激勵手段，有效的競爭可以使員工的積極性提高，可以充分的發揮團隊的作用，使企業更具有生命力。
用賽馬代替相馬
一提起管人有方，有的人便聯想到一些傳統、舊俗、灰暗的東西，實際上現代意義上的管人有方是在吸收先進經驗的基礎上，形成的新的具有中國特色的東西。比如，傳統中國文化講相馬，不斷呼喚伯樂的出現，而賽馬顯然要科學，更有效。
世人常說：“伯樂常有而千裏馬不常有”，是指人才難求的意思。而海爾集團的總裁張瑞敏卻說，中國缺的不是人才，缺的是出人才的機製。為此，張瑞敏從一接手這家企業，對人才的選拔使用就提倡“賽馬”而非“相馬”。他不搞“伯樂相馬”，而是提供賽馬場，在企業內部創造一種人才競爭機製來選拔人才、創造人才，使員工管理永遠處於一種動態的機製下。企業管理的傑出實踐者傑克 韋爾奇也說：“我全部的工作是。優秀領導者應當像教練一樣，’培育‘自己的員工，給他們提供機會去實現他們的夢想。”
張瑞敏之所以提倡“賽馬”而非“相馬”，他也是自己親身感受到了“伯樂相馬”的弊端。
張瑞敏說，我是老三屆學生，參加工作是從“被領導”開始的，深知單憑領導印象、感覺的好惡來提拔幹部，往往弄錯，而且容易挫傷大多數人的積極性。那時候我就看不慣一些單位的領導任人惟親、拉幫結派，到自己當了企業領導，我就一定要創造一個完全公平競爭的空間，給海爾每一個願意幹事的人才以發揮才幹的舞台。這就是海爾跟其他企業不同的地方。
中國曆來把世道清平、人才解放的希望寄托在清官好皇帝上，“包公”、“伯樂”的故事千古流傳就是這種傳統心態的體現。張瑞敏這樣解釋：“伯樂相馬”在封建社會可以，在市場經濟條件下，“相馬”作為一種人事製度，不規範，不可靠，這種把命運拴在別人身上的機製出人才的效率是很低的。由少數人說了算的選人路子肯定不能夠做到最大限度地選用優秀人才，也不可能做到公平。要做到用人的公平、公正、公開，“賽馬”才是真正值得信賴的好製度，它能激發人的活力，讓人才脫穎而出。
張瑞敏是通過一場討論讓幹部群眾認識到這一點的，討論同時將大家心裏的企盼引發出來，為建立公平競爭的機製奠定基礎。這場討論叫“千裏馬與伯樂”，從1991年6月15日開始，逐漸把大家從“相馬”引導到“賽馬”上。討論中，一位叫張馳的幹部寫了篇文章《相馬不如賽馬》，在廠裏影響很大。文章說：
“相馬”這種機製，對於千裏馬來說，命運掌握在別人手裏，十分被動，弄不好就會碌碌無為一生。所以，從這個意義來說，我倒認為相馬不如賽馬。賽馬與相馬雖一字之差，卻有本質的不同，賽馬徹底改變了千裏馬的被動命運，充分顯示自身價值的期望不再寄托在是否有伯樂的出現，而將命運的韁繩緊緊握在自己手裏。
要形成賽馬的機製需兩方麵的努力，其一是，創造一個公平競爭的局麵，在萬馬奔騰中使“千裏馬”脫穎而出；其二是，想成為“千裏馬”就不能回避這個賽場，必須積極參與顯示才能。我們廠在提供賽場方麵做了一定的努力，如對許多崗位進行公開招聘，幹部實行聘任製，設立處長、助理，紅榜黃牌考核，優者上，劣者下等，貫徹一係列的“賽馬”機製；隻要你成為本職工作的狀元和行家裏手，都是賽場上的“千裏馬”。
然而，至今也有這樣一群“馬”，不願主動進入賽場，死守著“相馬”的理論，總在埋怨沒有伯樂，總在感慨懷才不遇；對“賽馬”不感興趣，認為“賽馬”太累、太費勁，認為自己“不跑也是千裏馬”。這就令人費解了：想當年，伯樂相出千裏馬之後，目的並不是宣布千裏馬從此以後可以免除勞作，可以束之高閣，終身享受榮譽待遇，而是讓其“日行千裏、夜行八百”，即付出比平常的馬更多的勞動。同樣，一個人的才能，不通過艱苦的勞動怎能展現出來，怎能得到社會的承認？死守著“相馬”理論，大事做不來，小事又不屑一做，這樣就永遠無法捕捉到他們所企盼的“天上掉餡餅”的機遇，即便是伯樂再現，也隻能“哀其不幸，怒其不爭”。
海爾的賽馬是全方位開放式的，所有的崗位都可參賽，崗崗是擂台，人人可升遷，而且向社會開放。沒有身份的貴賤、年齡的大小、資曆的長短，隻有技能、活力、創造精神和奉獻精神。普通而有能力的員工可以升遷為管理人員，平凡而有才華的農民可以走上領導崗位。升遷不是夢，在海爾你會被一種競爭向上的氛圍、一種朝氣蓬勃的氣息所深深感染。為了經常保持幹部隊伍的勃勃生機，公司經常根據員工的“賽馬”業績選拔、吸收和提拔有相應專業知識、管理知識和領導能力的幹部，不斷調整幹部隊伍的知識結構和年齡結構。缺乏必要的知識和能力，不能勝任現職要求的，要堅決調下來；有較高知識和能力，能勝任較高職位要求的，要大膽晉升上去；年齡偏大，精力已不能勝任現職要求的，則調到較低的職位或離休退休。具體說來包含以下三方麵內容：
一是能者上（員工升遷）。借鑒美國的“能力待遇”和日本的“年功序列”，海爾公司按“破格提拔”與“階梯晉升”相結合的原則，如果員工的工作績效突出，素質能力結構能勝任較高職位要求，個人就可以對照條件申報，部門考核，勞人保處複審，部長批準後全廠公布。員工進入人才庫，競爭上崗，聘任後享有相應待遇。
二是庸者下。海爾獨具特色的三工轉換中，分為三工上轉和三工下轉。如果在考核期間未能完成生產任務或有較嚴重的違紀行為，則進行三工下轉，情節嚴重者退到勞務市場，甚至被公司淘汰。在海爾，每月都有幾十個員工因不適應企業要求而被淘汰。每個人都麵臨一個市場，市場競爭是無情的，張瑞敏說：“誰砸企業的牌子，企業就砸誰的飯碗”。
三是平者讓。對年齡偏大、知識能力結構已不能勝任職位要求的員工，海爾集團鼓勵他們轉到公司興辦的第三產業中去，擔任管理職務。這些工作一方麵對專業知識、技術能力要求不高，另一方麵使“轉業”員工工作豐富化、擴大化，調動工作積極性，提高了人力資源利用效率。
海爾的賽馬遵循著“優勝劣汰”的鐵的規律。任何人，不能滿足於已有的成績，隻有創業，沒有守業；誰守業，不進取，誰就要被嚴酷的競爭所淘汰。在海爾，人的競爭上升到了精神的競爭，每個員工的心中都裝著神聖的海爾事業，認為隻有不斷進取，不斷創業，才能始終立於不敗之地。
李和興是一名農民合同工，他在原貴州風華冰箱廠從事門體發泡工作，12年中他掌握了這項工作的所有技術，但由於他的身份是農民工，班組裏賣苦力的活全由他幹，每月100元左右的工資，使他覺得工作無望。海爾集團兼並貴州風華以後成立貴州海爾電器有限公司，打破了這種人為的界限，海爾“賽馬不相馬”的用人理念讓李和興頓時感到工作有奔頭了。由於他在門體發泡模具調整中做出了突出成績，公司破格聘請他為技師，這是他做夢也沒有想到的事。
普通員工是這樣，海爾集團的幹部也是這樣，升遷靠競爭，不論資排輩，不靠人際關係，用海爾集團人力資源開發中心負責人的話說，“海爾的幾個本部長，當年都是背著行囊來到海爾的，他們一步步走到今天，完全憑借自身的實力，如今他們每個人手裏都掌握著數十億元資產在市場上滾動。”
像這樣的例子在海爾可以說數不勝舉。正是由於“賽馬”機製的建立，大批年輕人走上企業的領導崗位，實現了幹部隊伍的年輕化和知識化，使企業充滿著勃勃生機。目前，海爾管理人員的平均年齡僅為26歲，大專以上學曆的占74％，事業部部長平均年齡35歲，管理隊伍年輕化、知識化，這在其他企業是很少見的。