二、出版社組織結構現狀
傳統上，我國出版社一般按圖書出版過程的業務需要，分設編輯、出版（或稱印製、生產）和發行（或稱銷售、營銷）三個基本業務部門，同時建立為保證這些業務工作進行而設的財務、人事及其他管理職能部門。一些規模大、出書範圍廣的出版社還單設紙張材料部門、新產品開發部門等。機構層次一般為二級或三級。在轉型過程中，各出版社的組織結構都在不同程度上有所調整，在未進入新世紀以前，“主要趨勢是適應建立社會主義市場經濟體製的環境要求和出版社由生產型向生產經營型的轉化”；近10年來，隨著出版社企業化體製改革的不斷深入，出版社的組織結構發生了更加深刻的變化。但是出版社組織結構變化的速度遠比預期緩慢，計劃經濟時期所形成的製度弊端在不同程度上仍然製約著不同類別的出版社進行組織結構創新，出版社的組織結構轉型還遠沒到位。
總的來看，目前我國出版社組織機構形式主要有以下三個類型：
1.直線—職能製
直線—職能製是一種典型的集權式組織結構，它是在各級領導人之下既設置一定的專業性職能管理機構，又賦予它們決策和直接指揮下級機構的權力和職能，它們隻作為同級領導者在某一專業管理範圍內研究和處理問題的參謀和助手，隻在專業範圍內對下級機構有業務上的指導作用，直接的領導和管理仍由上級領導者承擔。這種結構形式既可以保證領導人對下屬機構的統一領導，又可以發揮專業管理機構和人員優點，職責分明、管理細密。其存在的最基本條件是：“企業經營的單一性和經營環境的簡單性，還要加上企業經營者的權威性和決策能力”。在計劃經濟時代，出版社隻是按照國家計劃進行生產的“車間”，管理者所考慮的唯一問題是如何在既定資源條件下完成任務，這非常符合直線—職能製的條件要求，所以，當時的出版社基本上都采用這種結構模式。但是，目前我國大多數中等規模甚至大規模的出版社仍然采用這種組織結構模式，如人民教育出版社、海燕出版社等。這種組織結構一般采用社長（或社長、總編共同）負責製，出版社的生產經營活動按照功能被分成編輯、出版、發行（或營銷）等不同的垂直管理係統，每個係統直接由社級領導，實行高度集權的決策管理和財務管理。在市場經濟條件下，這種組織結構的弊端就表現得很明顯：第一，組織職能部門重複設置，導致各職能部門所關心的目標與組織本身的目標常常不能一致，容易發生工作上的脫節現象，也不利於培養熟悉全麵情況的管理人才；第二，在實踐中，各職能部門都會認為自己對組織的貢獻是不可替代的，進而引發部門之間的矛盾，甚至互相推諉；第三，出版社的管理者要花費大量的精力去協調各部門之間的關係，很難有足夠的時間顧及企業發展戰略和規劃的研究。所以，直線—職能型組織結構已經不適應市場經濟條件下出版社的發展。
2.事業部製
事業部製是一種實行分權管理的組織製度，它按照產品和地區的不同，在總部領導下設立多個事業部，各事業部擁有獨立的產品和市場，作為一個獨立的利潤中心，實行獨立核算，事業部在經營管理上擁有自主權。事業部製現為世界上眾多大型、超大型企業所采用，在國內企業中也有相當的應用比例，如聯想、海爾等國內大型企業均采用事業部製。進入新世紀後，先後有一些規模較大、走內涵式擴張道路的出版社開始在組織製度上進行變革，拋棄原來的直線—職能製組織結構，在出版社內部成立二級機構，如事業部，或出版中心、分社、控股份公司等。財務上大多采取預算管理，出版社對事業部（或出版中心、分社）設立分賬戶，單獨核算。
選題決策權和用人權下放，事業部每年要完成一定的經濟指標，擁有二級分配權。為了與這種管理體製配套，出版社組建了發展規劃部、運營管理部、對外合作部、印務部等配套的職能部門，引進現代人力資源管理體係。
到2006年，全國約有近40家出版社采用這種組織結構，如：華東師範大學出版社、中國人民大學出版社、中國輕工業出版社、機械工業出版社、電子工業出版社、高等教育出版社、化學工業出版社、中國少年兒童新聞出版總社等。
事業部製的實行在一定程度上使出版社的經營權和決策權分離，同時也引發了出版社對績效考核、分配製度、人員的重組與調配、產品結構以及重要部門的職能進行配套改革。相對於形成於計劃經濟時期的科層製組織結構來說，事業部製無疑具有相當的優越性：第一，有利於通過內部分裂推動出版社戰略擴張；第二，有利於通過完善管理層分工和加強激勵提高經營績效；第三，有利於通過決策權向下延伸增強出版社市場應變力。但這種結構也有明顯的不足之處：第一，機構重複難以避免，造成人力、渠道等資源的浪費；第二，各事業部容易出現部門本位主義，若協調不足會影響出版社全局利益；第三，對以政治和文化導向為主的出版社來說，“分權”所承擔的失控風險要大一些；第四，組織變革必然和流程再造、考核標準重估、人事更迭等管理要素相聯係，從而加劇了變革帶來的內部震蕩。所以，在產權製度保持不變的前提下，事業部製對於處於擴張期的出版社來說，是一個比較可行的組織結構變革方案，但並不適合所有的出版社采用。