第四節企業戰略
一、多元化背景下的房地產專業化發展
地產的專業化發展是一個基本方向，特別是具有多元化發展背景下的房地產企業則是一種最佳的選擇，在這方麵綠城可謂是一個典型的代表。專業化開發能提高一個企業的資金運用能力、產品研發能力、項目管理能力和風險控製能力，有利於企業實施跨地區發展戰略。
一般來說“地產企業不能形成壟斷地位，而品牌會形成壟斷優勢”。綠城選擇了一個綠城品牌，通過綠城三花足球隊這個載體來傳播品牌，進而在此基礎上延伸品牌的內涵、文化擴張力和市場忠誠度。綠城通過不斷的豐富項目資源來提高市場的受眾麵。成立至今，綠城先後開發了桃花源、九溪玫瑰園、安徽合肥桂花院、北京陽光家園、七裏香溪、桂花城、上海綠城等全國二十多個項目。同一品牌給消費者帶來了巨大的聽覺視覺衝擊力，同時也大大減少了產品在市場上的推廣成本。通過優質項目的開發，綠城積累了豐富的客戶資源和社會聲譽，形成了一大批市場忠誠度高的二次、三次以上置業者。
房地產開發是一個典型的追求規模效應的行業，因此，使自身具備規模開發能力是房地產企業避免被市場淘汰的惟一途徑。綠城通過項目積累和品牌營造，實現了規模開發和品牌擴張的能力；如東莞這樣處於廣州與深圳之間、正進行區域調整、進行大配套建設的粵港經濟圈中相對房地產開發火熱、相關政策多變的條件下，推行多區域投資是其優化資產結構、降低公司係統風險的辦法，同時也有利於建設公司大區域品牌。
這樣投資的好處顯而易見，中心區地產開發的首要目的不是贏利，而是為後二者提供品牌支撐。實現真正意義上的地產開發規模效益，從而分散了公司整體經營的係統風險。同時通過多項目開發營造了品牌建設的平台。
二、擴張戰略·—以點帶麵
2002年，綠城房產集團在企業注冊登記的時候，將原名稱前麵的“浙江”兩字拿掉，預示著綠城已悄悄從杭城走向全國。同年，綠城集團在上海斥資50億元開發的三個大型樓盤——上海綠城、上海森林高爾夫別墅、上海蘇堤春曉小區全麵開盤，其在北京、合肥的部分項目也幾乎在同一時間內破土動工。綠城在浙江的知名度和美譽度使其具有無與倫比的競爭優勢，完全不存在發展空間的問題。而目前，綠城在浙江之外如上海、合肥、長沙、鄭州等地也營造了一係列的明星樓盤，在當地獲得的評價很高。全國性的發展戰略，有助於綠城開拓眼界，拓寬思維。進駐北京，更是集團全麵發展的需要，為集團全麵提升形象提供了契機。據了解，目前其在各地共擁有近1000公頃土地儲備，全國幾十個項目同時操作，其布點的城市也已達13個之多。
三、另類的融資手段
房地產屬於資金高度密集型行業，進入門檻高。資金通常是規模擴張的瓶頸，但綠城在融資方麵總有新招。
（一）變相尋貸
由於相關法律規定，非金融機構不得進行資金拆借。為避免無法收到回報（也就是利息），往往采用股權收益的方式進行規避。從2002年中青旅通過持有股份的方式開始與綠城集團合作，但這幾年來中青旅在地產企業時進時出，著實讓人摸不清頭腦。具業內人士透露，這這極可能是一種變相尋貸的方式，這個過程可以概括為“持股——取固定回報——然後退股”。在這個合作模式中，尋資方以債務的方式來保證出資方的資金安全，並對其支付一定的“資金占用費”。而在出資方收回資本並拿到“資金占用費”後，也就將行撤出，這就不難解釋綠城三牽中青旅之手的原因了。2004年9月，浙發展與綠城共同出資組建了杭州翡翠城房地產開發有限公司，注冊資本2000萬元人民幣，共同開發位於杭州新區西溪閑林板塊的“發展綠城·翡翠城”項目；而2005年8月，其與綠城集團再度聯手，合作開發位於西溪國家濕地公園正南側的杭政儲出（2005）2號地塊。浙發展與綠城的合作模式，基本上也是綠城出力，而浙發展出錢。許多開發商離海外基金和上市還很遙遠，這種曲線融資在現今局勢下，也不失為開發商們的權宜之計。
（二）信托融資
2005年8月份綠城在集團內部發起的一筆信托融資就引發了熱議。該筆對內信托貸款最低數額為5萬元而不設上限，期限為12個月，所集資金將用於“金沙港”項目的開發，這是綠城首次通過信托方式向內部員工融資，這一手段用於房地產在浙江也屬於先驅。
（三）境外上市“債券+股權”
綠城從2004年便開始進行資產重組，加緊籌備在香港聯交所上市的步伐。2006年1月10日，綠城中國控股有限公司（以下簡稱綠城中國控股）在新加坡證券交易所成功發行了1.3億美元可轉換債券。同時，宋還以2000萬美元的價格向海外投資機構出讓了該公司2％的股權，共募集資金1.5億美元（約合人民幣12億元）。摩根大通和美國StarkInvestment基金是宋衛平引進的主要戰略投資者。還有另外5-10家投行、對衝基金認購了綠城中國控股的股權和債券。“還有很多投資者表現出了濃厚的興趣，但受融資時間、額度所限，不可能滿足所有投資者的需求。迄今為止還沒有任何中國的房地產公司在國際資本市場進行過可轉債私募融資，這次私募發行的成功，為綠城將來海外市場繼續融資作好了充分的準備。
四、綠城的運作和盈利
宋衛平在分析綠城的城市運營模式時指出，與天津泰達和深圳華僑城不同，浙江綠城集團沒有國有企業的背景，不能像這些城市運營商那樣一起步就擁有良好的資源和優勢，可以通過大型項目的開發，形成規模效應，短時間完成城市價值的提升。綠城集團是通過高品質項目建設，多項目聯動開發，形成集團優勢，實現土地價值，推動區域發展。
綠城集團認為，城市運營商並不是“大開發商”那麼簡單，城市運營商首先要有責任感。綠城認為土地是地球上生命所賴以載承存活的根本。開發商在特定狀態、特定時間取得了開發權，就應該有一種莊嚴的使命感。其次，綠城認為城市的本源是滿足人們的安全需求及享受需求的。城市建設的依據是人在自然空間、人際交往以及思想空間裏的一種貼切、舒適、充分和判定。城市運營的優劣可以通過項目與城市的契合程度來判定，項目與抽象的城市的深層次需求，契合程度好，就是一個好城市項目。所以一個合格的城市運營商要深入了解城市的曆史背景和發展現狀，開發的項目不在於有多大的規模或者多先進的理念，而在於要適應城市的狀況，發揚城市性格。