1995年底，在黎蔚然的主張下新領導班子算是燒了“三把火”。應該說當時在廠裏的振動是不小的。看到一些幹部被免職和調整，看到工廠相繼出台的一些製度和措施，職工中評價褒貶不一。有的人拍手稱快，也有一些人冷靜地看到這些都隻是抓了問題的皮毛，還沒有觸及實質；也有一些站在個人利益角度看問題的人卻在吹冷風、說怪話。
認真總結經驗，當時新領導班子確實隻抓了工廠問題的皮毛，真正關係到企業生存發展的問題根本沒有抓住。也鑒於各自的工作經驗和閱曆，實質性的內容還沒有看清楚。
第一件關係工廠生存與發展的事是經營單位的承包問題。雖然改革方案確定了“劃小、承包、核算、放權”的八字方針，但在下一年度承包的具體操作上卻是背道而馳的。當時黃龍海考慮到鄭峰山在老廠時曾搞過承包，於是拍板讓他負責96年的承包工作。鄭峰山從進廠之日起就一頭紮在生產上，涉及工廠改革的事情很少考慮。他負責搞承包，在沒有完全理解工廠改革總體思路的基礎上，就生搬硬套地把他在HeN老廠的辦法搬來用，這從出發點上己經背離了改革方案。綜合配套改革方案的核心是“核算”和“放權”，但他搞的卻是集權、控製。甚至把以前上屆班子已經搞過的計件工資給修正過來，全廠上下搞一級管理，完全用工時進行考核。當時黎蔚然意識到這種做法不妥，但沒有意識到這種做法後果的嚴重性。雖然與鄭峰山為此而發生幾次口角，但終究沒有采取措施糾正。於是1996年工廠的管理機製實際上是朝著與改革初衷相反的方向走，由於權利的集中，各分廠沒有了積極性，再加上下達的承包指標缺乏科學性，考核缺乏嚴密性，經過一年運作各單位都沒有能夠完成經濟指標。最後法不責眾，改革失敗。
第二件關係工廠生存發展的事是雖然成立了銷售點公司，但沒有從管理上去下功夫，沒有給予銷售工作的足夠重視；再加上用人失察，結果是造成了銷售工作全麵混亂。問題的焦點在當時派去擔任銷售公司負責人的高舞雲。高舞雲是上屆領導班子成員，人長的很有氣質，一米八以上的個頭，語言很具有煽動力。新班子成立後出於上級領導對他的評價和個人的態度，讓其擔任了副總工程師職務，準備在其工作做出成績後再重新進領導班子。考慮到此人在群眾中尚有較好評價，年齡也還相對年輕，思想觀念相對開放，所以黎蔚然推薦其去負責銷售工作。記得當時與其談話時黎蔚然曾明確講過“你去的任務就是抓管理，要把銷售隊伍管好”。但實際上高舞雲根本就沒做這方麵的思想準備，而是把這個機會當成了去做生意和發財的機會。他到了銷售公司後，管理工作基本沒做什麼，沒過幾個月先自與HuB一個公司簽訂一個一萬具產品的定單，結果上當受騙，工廠遭受140多萬元的損失。從此高舞雲己經無法再去管理公司，銷售員紛紛各自為戰，能賣出去產品的銷售員在市場上提藍小賣，賣不出去產品的銷售員生活沒有保證；於是都相繼離廠出走、自尋出路。銷售工作陷入一片混亂之中，還沒等上路就夭折了。
這中間，黎蔚然是看到了問題的嚴重性，曾向黃龍海建議調整高舞雲，黃龍海問：“換了他，誰去？”
“我去”黎蔚然也覺得沒有更合適的人接替他，於是自告奮勇地自薦，說：“我沒搞過銷售，但我有一個長處是對問題抓住不放，一定會找到解決的辦法。”
“你搞銷售，那你現在的負責的工作誰管？”黃龍海問，
“誰管都行，銷售是當務之急。要不你代管……”黎蔚然試探地說。
“那怎麼能行，都讓我管不把我累死了”。
麵對廠長怕累的現實，黎蔚然隻能默然了。
又有一次，黎蔚然與工廠另一位領導為銷售工作而擔憂，一起去找黃龍海，提出應解決銷售公司的問題。黃龍海不知從那裏來的火氣，拍著桌子大聲說“我不管，愛誰管誰管。”
這是黎蔚然與黃龍海交往中第一次領教到他的冷酷。