金融危機表明，銀行出現問題首先是結構性問題。經營策略的浮躁，最集中的表現也是結構性問題。很多情況下是資產負債結構不匹配，或是對主營業務的背離，過度集中於高風險產品。英國北岩銀行90％以上的貸款業務集中於住房抵押貸款，而資金來源則主要依賴證券化融資。正所謂“成也蕭何，敗也蕭何”。這種模式既成就了北岩銀行過去10年每年資產年增長20％以上的輝煌曆史，也造成了其在次債危機中的迅速破產。從曆史多次發生的銀行危機事件來看，危機爆發表麵似為突發性事件，實則事件背後有趨勢，而趨勢背後有結構。結構性壓力的動態變化，經過漸變、量變，最後形成質變。質變是危機爆發的階段。危機變化的動態過程，是見微知著的量變過程。很多人認為危機突發，實際是疏忽了危機因子的動態變化。企業所犯的錯誤中，最嚴重的不是一次性的失敗，而是內部例行性的錯誤，經年累月造成的積弊，最終導致風險累積不能自拔而破產。危機爆發表麵似為突發事件，實則事件背後有趨勢，而趨勢背後有結構。創新不能以犧牲結構的穩定性為前提。創新不能以犧牲結構的穩定性為前提。20世紀70年代以來，各式各樣的創新充斥了國際銀行業的方方麵麵，這不但促成了新的市場，也大大提升了銀行的業務競爭能力。但創新並不是萬能的，它並不能降低銀行的經營風險，反而在一定程度上通過高效的財務杠杆將各個行業和各個區域的風險向銀行業累積，使商業銀行結構的脆弱性進一步加劇。
華爾街銀行的“瘦身”和“創新”，是“瘦”掉企業賴以起家和生存的主營業務（如存貸款業務），是“創造”風險性極大且不確定的新生產品（MBS、CDO和CDS）。這種結構曾幾何時令華爾街風光無限而賺得盆滿缽滿，但也注定其經營無法經得起經濟的起伏，2008年的金融危機就是明證。
邊界是銀行的“免死金牌”。對於經營邊界的合理設定和堅守才能令銀行免於破產，甚至能令結構不良的銀行起死回生。摩根大通何以成為次貸危機中的贏家？在2006年10月，摩根大通在內部報告中發現此級貸款的逾期付款率以驚人的速度上升，馬上選擇了緊急刹車策略，並較早放棄了收益率雖然較高但潛在違約率快速增長的次貸衍生品。因拒絕承銷次級CDO產品，從2005年到2007年間，摩根大通在固定收益承銷業務方麵的地位從第三位下滑至第六位，與此同時因預期信貸蔓延會擴展，摩根大通對公司債也開始進行對衝操作。盡管這種做法體現了保守的成分，但其在較為充足的資本狀況下發展業務，提高了風險資本的收益率，打造了一張堅實的資產負債表。
根據銀行的業務屬性、管理職能以及流程的不同，銀行可以定義各種不同的經營邊界。邊界是銀行的“免死金牌”。經營邊界的合理設定和堅守，是銀行的生存之本。