在我國曆史上，山西票號的商人們廣泛采用“頂身股”（也稱“身股”）的做法，有效地調動了掌櫃和夥計們的積極性，這種特殊的股份製經營形式，對今天的銀行經營仍然有著很強的借鑒意義。
山西票號有“出資者為銀股，出力者為身股”的說法。所謂“銀股”指的是以真金白銀出資。這是真正意義上股東所持有的股本，其持有者稱為財東。“身股”持有者多數是票號掌櫃和資曆較高的夥計。“身股”並沒有真正出資，也不對票號盈虧承擔賠付責任。但是，在每個賬期，“身股”卻有著與“銀股”平等的分紅權利。也就是說，票號掌櫃和高年資夥計不用真金白銀地出資，卻可以憑借資曆、表現以及對票號的貢獻，在每年應得的工資之外，獲得數量不等①的分紅。不過，“身股”不可以繼承。一旦掌櫃（或夥計）離開票號或者去世，其擁有的“身股”就不再分紅。
那麼，在票號中哪些人可以獲得“身股”呢？據史料記載，夥計們在學徒期滿之後，需要“曆數載，察其可造，酌予身股”。因此，決定夥計們能否擁有“身股”的不是論資排輩，也不是平均分配，而是其工作業績。隻有那些經過3次賬期（通常4年一期）以上，工作勤奮、沒有過失的夥計，才能由大掌櫃（總經理）向財東推薦，經各方認定後將其姓名登在萬金賬上，開始記“身股”。據統計，隻有大約1／3的夥計可以榮登票號萬金賬，多數的中下層員工無權享受。
那麼，“身股”的成效究竟如何？我們不妨先看一看大德通票號曆史上3個不同賬期身股、銀股數量和利潤分配變化情況。
①通常，大掌櫃（總經理）可以頂一股，二掌櫃（協理）、三掌櫃（襄理）可頂七八厘不等，一般職員可頂三四厘，或者一二厘。每逢一次賬期，可增加一二厘，增至一股為限。
1889年，大德通身股與銀股的比例大體為3:7。在這個賬期，財東獲得17000兩白銀分紅，頂身股者獲得7700兩白銀分紅。1908年，身股與銀股的比例關係接近6:4。在這個賬期，財東獲得34萬兩白銀，是1889年的20倍；頂身股者獲得超過40萬兩白銀，是1889年的52倍。這說明，隨著“身股”比例越來越高、所頂股份越來越多，票號經營狀況、財東利益、掌櫃名望和夥計前途得到了有機統一，掌櫃、夥計與票號的關係更加密切，勞資關係得到很好協調，充分調動了掌櫃和夥計的積極性。
無論是財東還是頂身股的掌櫃和夥計，都通過這樣的激勵約束機製安排獲得了巨大的利益。因此，盡管票號夥計獲得“身股”的條件苛刻，但它所帶來福利和收益具有很強的誘惑力。下層的夥計為了能夠多得頂身股份，就會努力工作、不斷提升能力，就會積極參與企業經營管理，創造更多財富。進而，在掌櫃和夥計們提高個人績效、實現自身更大利益的同時，有力地保障了票號的目標和財東利益的最大化。
從製度安排上看，無論是美國的股權激勵計劃還是山西票號的“頂身股”安排，都是通過讓核心人員參與企業利潤分配將股東與經營者利益統一起來，進而避免經營管理者損害股東利益。這兩種製度安排的基本邏輯相近，但為什麼相似的製度安排卻表現出如此不同的結果？大體上有以下三方麵原因：
首先，由於交通、通信等基礎設施條件的巨大差異，山西票號和現代美國銀行業對於管理者經營成果評價的周期不同。19世紀交通不便、信息傳遞困難，山西票號每個賬期需要經過3～4年。在這3～4年期間，股東無法評價票號經營管理狀況，必須耐心等待。票號掌櫃們也就有了相對較長的時間安心開展業務經營。他們在決策的時候，通常不容易產生“急功近利”的現象。因為，要獲得回報必須等到3～4年之後新賬期的到來。這在客觀上有利於經營層基於中長期目標開展業務決策。
現代美國銀行麵對的是通信條件異常發達的資本市場，管理者一舉一動都在市場的注視之下，股東們（投資者）無時無刻不在關注管理者的表現。他們甚至等不到一個財務年度的結束，就會根據公司的季度業績變化，用“手”或者用“腳”對管理者的經營表現投票。在這種情況下，管理者無法追求企業長期利益的最大化，而隻能隨波逐流、急功近利。