買單製是一些銀行為了改變激勵分配不直接等問題而采取的一項管理措施。所謂“買單製”，就是上級機構用財務等資源向下級機構“贖買”各種業務指標。具體做法是銀行將分支機構的各項費用或績效獎勵與存款、貸款、結算等各種具體業務品種的完成數量相掛鉤。上級行對各項業務品種“明碼標價”，下級行則根據不同業務品種的價格高低，投入不同數量的人力、物力資源。業務量增長顯著的分支機構、業務部門或產品條線可以從上級行獲得更多的掛鉤費用（或績效獎勵）。
從根本上看，“買單製”是追求業務量最大化的考核機製，其優越性在於目標直觀、導向明確、便於操作；其不足也是相當明顯的，業務指標本身成為銀行各項經營管理活動的根本目標，銷售成本、潛在風險均無暇顧及，市場培育、技能提升、產品創新、服務改進等事關銀行長期發展的戰略舉措無人關心。
從長遠看，這種考核機製必將侵蝕銀行發展基礎。在“買單製”之下，銀行和員工形成純粹的買賣關係，無法形成“風險共擔、利益共享”的合作關係。從短期看，雙方利益一致；但是從長期看，激勵不相容、責任不對等的矛盾則進一步凸顯，容易造成逆向選擇，鼓勵高風險經營活動，甚至違規辦理業務，最後導致巨額損失。從實踐看，有些銀行實行“買單製”助長基層機構貸款規模衝動。例如，有些銀行為改善收益結構、擺脫對利差依賴，提高中間業務產品“買單”價格，以此促進中間業務快速發展。不少基層機構則以利率下浮作為條件，將部分利息收入轉化為各種名目的中間業務收入。不但沒有降低利差依賴，反而付出更高的財務成本。
從長期看，激勵不相容、責任不對等的矛盾則進一步凸顯，容易造成逆向選擇。買單製以短期激勵衝擊長期戰略，特別是容易破壞底線、邊界，積累風險。
買單製以短期激勵衝擊長期戰略，特別是容易破壞底線、邊界，積累風險。主要原因在於：第一，買單製適用於產品比較定型、業務容易劃分、標準比較客觀的產品考核，銀行業務的風險具有滯後性，當期很難對一筆業務的價值作出客觀評價，不適合銀行產品和服務的激勵；第二，買單製的實施客觀上鼓勵客戶經理積極拓展承擔高風險、過度風險的業務，為銀行未來發展埋下隱患，比如為領取到獎金，客戶經理構造假個人貸款、虛增存款和貸款，甚至違法犯罪；第三，買單製相當於給粗放經營注射了興奮劑和強心針，使粗放經營在錯誤的軌道上越走越遠；第四，買單製扭曲了銀行內部的激勵約束機製，不同業務條線之間、前後台之間的分配機製不合理，使內部管理弱化懸空，比如貸款業務，當期發放，當期領到獎金，至於貸款以後的風險則無人問津，貸後管理成為銀行管理的軟肋。
之所以買單製盛行，關鍵在於國內大型銀行的內外部經營環境和機製上存在缺陷：
第一，投資者的業績回報要求偏高。投資者長期提出過高的業務增長速度和股本回報要求，容易導致銀行管理層形成激進的風險偏好，對於銀行的持續健康發展不利。
近幾年來，國內主要上市銀行都保持了業績的快速成長，股本回報率很高。對於銀行的高額回報，許多投資者似乎司空見慣，並自覺不自覺地將銀行高回報看成“理所當然”。在無形之中，銀行風險偏好逐步發生變化，一些銀行在不知不覺變得十分激進。
那麼，要求銀行長期為投資者提供高於社會平均水平的資本回報是不是合理？從價值創造源泉看，銀行業作為整體，其盈利水平無法長期高於社會平均利潤率。按照馬克思主義的剩餘價值學說，產業利潤、商業利潤、利息和地租最終都來源於產業工人在生產過程中創造的剩餘價值。商業資本、金融資本沒有創造新價值，而更多的是參與剩餘價值分配。如果金融資本獲取的利息長期高於社會平均利潤率，必然擠壓產業資本和商業資本的生存空間，導致社會資本流動直到金融資本利潤率降低到社會平均水平。因此，銀行業的長期利潤率應當與社會平均利潤率相當。此外，金融發展必須服務於實體經濟需要。過高的資本回報要求，必然導致金融服務超越實體經濟需求過度發展，形成金融泡沫並最終破裂，對金融體係自身造成傷害。美國“次貸”危機就是沉痛的教訓。