一、紫海=紅海+藍海
紅海也好，藍海也罷，都不過是概念。
藍海總是很短暫的，所有的藍海最終將會被染成紅色；紅海總是表象的，任何一片紅海裏都隱藏著某些藍色的海溝。
紅海與藍海是一種理論上的相對概念，紫海才是市場的常態。所謂紫海，就是紅海與藍海的混合區域，紅色與藍色混合在一起就是紫色，同理，紅海與藍海夾雜在一起，就形成了紫海。
隨著越來越多的競爭者進入藍海，藍海會逐漸變為介乎藍海與紅海之間的紫海；而企業進入紅海時，要想生存並發展，就需要尋找自己的核心競爭力，即不同於其他企業之處，也是在漸漸向藍海靠攏，最終也進入紫海。
紫海兼具紅海的競爭與藍海的創新，這兩個常態相互融合，就構成了一個市場常態，即紅海與藍海並存的紫海才是市場常態。
與競爭激烈的純粹紅海、完全超越競爭的純粹藍海不同，紫海中既有競爭，也存在著潛藏的市場機會。
在對藍海盲目崇拜的人看來，競爭是一個貶義詞，因為他們想要超越競爭，到達一個沒有競爭的市場，以做到完全的占領，但這同時也是一個危險的信號。誠然，在沒有競爭的市場中，先進入者會占據先發優勢，但誰敢肯定進入的是藍海而不是毫無市場前景的“死海”呢？畢竟，無人進入的市場可能不是無人發現，而是一個沒有市場價值的海市蜃樓。
一個企業的成就依賴於整個價值鏈的成熟程度，它會受製於價值鏈中最薄弱的環節。由此看來，一個企業難以取得大幅超越社會水平的發展，即它邁向藍海的速度不可能超出同伴太多，超出太多對企業來說，可能是一場萬劫不複的災難。
又或者新領域確實有市場前景，但因為沒有經過市場的驗證，大部分人對全新概念要經過受教育才能接受，可能還要改變原來習慣的生活方式，對於絕大多數企業，尤其是剛剛創建的企業，顯然這不是容易完成的任務。
清末鴉片戰爭之前，一位經營睡帽的英國商人來到中國，當了解到中國睡帽市場的空白，他認為這是一片藍海，他頗為興奮：“如果每個中國人都買一頂我的睡帽，我就發大財了。”的確，如果當時中國人一人買一頂睡帽，整個英國紡織業不停地運轉也未必能完全供應。但實際情況卻完全相反，且不論中國人沒有戴睡帽的習慣，當時積貧積弱的中國人也幾乎沒有購買力。市場本身不需要，又不具備接受新產品的能力，結果，這位英國商人的算盤落了空，眼中的藍海其實是一片死海。
雖然經曆多年的發展，紅海已經被證明確有市場存在，但由於無數企業在其中廝殺，甚至一些企業已經占據壟斷地位，形成一定的行業壁壘，此時，再去重複“前輩”的經營，即采取同樣的方式經營同樣的產業，可能是自掘墳墓。
而由紅海與藍海組成的紫海，卻兼具二者優勢，並對其劣勢進行了填補，是企業理想的生存空間。
1．具有被紅海證明的市場
雖然競爭激烈，市場生存空間有限，但已經被紅海證明是已被開發的市場，消費者也是已經確定存在的成熟市場。紫海隱藏在紅海之中，也被證明了有市場前景。
此時，如果在這樣的空間裏，為紅海加一點“藍”，作出一些創新與突破，在有競爭的市場中尋找競爭少甚至是無競爭的區域，並充分利用自身優勢，就有可能因為相對優勢而取勝。
在中國，家居行業經過20多年的高速發展，已經出現了產能過剩的局麵，開始成為紅海。雖然中國家居消費市場巨大，即使金融危機肆虐全球的2008年，其需求也超過了3000億元，但這遠遠趕不上家居生產年總量的增長，以及流通企業增加的速度。根據不完全統計，僅在2008年，全國新增的1萬平方米以上的家居類大賣場就在百家以上。曾經在其他行業出現的一哄而上的一窩蜂現象，開始籠罩整個家居行業，就其市場來看，不是已經飽和，而是早已過剩。
遵循傳統經營思路，在同質性的紅海中生存的可能性很小，而慕思寢具公司，就利用巨大的家居市場消費能力，同時又另辟蹊徑，在家居紅海中找到了自己的紫海。
慕思是眾多家居經銷商中的一員。2003年，其董事長王炳坤在經營中發現，顧客的需求在發生改變，由原來關注床的款式與價格向關注舒適度轉變。但在國內，幾乎90％以上的消費者不知道自己適合什麼樣的床，沒有明確的品質消費意識，於是，王炳坤采取量身定製的方式來啟蒙消費者，讓顧客躺在有感應裝置的床上，根據顯示在電子顯示屏上的感應結果定製床具。在下遊采取個性化定製的同時，慕思還在上遊實施了批量采購的方式，並積極進入高端銷售渠道，建立起細分市場門檻，來屏蔽競爭對手的進入。截至2009年8月，慕思在全國高端賣場已經開設500多家店，一二線城市基本已經布點完畢，下一階段渠道將會下沉進入三線市場。據中國冠軍企業研究中心最新發布報告，慕思已經成為高端寢具定製這一細分行業的NO．1。