據此，艾柯卡製定一規章：一部門三年時間不能賺錢，就把該部門賣出去。70年代，艾柯卡甩掉了20多個包袱。這就是“不賠錢”計劃。
“不賠錢”計劃實行了兩年，為公司回收了不少資金，大幅度地降低了成本。
艾柯卡出任克萊斯勒公司董事長後，采取雙管齊下的措施：改善庫存管理、改變采購辦法。
在庫存管理方麵，艾柯卡大膽引進了日本的先進管理技術，采用“基本部件一體化，車型品種多樣化”的產品策略，將產品零配件從7萬多種減少為不到一萬種，大大減少庫存。艾柯卡還采取了銷售商訂貨生產製度。這些改革，克萊斯勒公司的年庫存額降低了9億美元。
④轟炸廣告創奇跡。
作為具有推銷天才的艾柯卡深切體會到推銷代理順利銷去產品首要因素是公司的成功廣告。
最初，克萊斯勒公司的形象在顧客心目中很不好，艾柯卡上任後為改變公司形象，用巨額投資創美國第一流廣告，於是他聘請了凱一埃。
這個凱一埃，艾柯卡花了3億美元才請來。
1962年歲末，公司一片混亂，艾柯卡心急如焚，六神無主。這起混亂是由於生產計劃上的失誤造成滯銷所致。
這回凱一埃大顯神威。凱一埃認真地為公司作出創造性的滯銷品廣告，這一廣告調動了推銷代理商們極大的興趣，公司滯銷產品不到兩個月便銷售一空，公司又一次從危機中走出。
艾柯卡在經營戰略上有四大因素：人、產品、成本、廣告。廣告被放在生產的重要環節。
艾柯卡曾親自創造出許多有名的廣告詞諸如“花50美元買福特牌1956年新車”，他親自審定的廣告更多，其中：“買我們的車可以試用30天，不管任何原因退貨，貨款照退。”“你們不要盲目地買汽車，你們比較一下，如果找不到比它更好的汽車，就買它”等膾炙人口。
艾柯卡的廣告戰略屢建奇功。
⑤打草驚蛇賺大錢。
艾柯卡為拯救搖搖欲墜的克萊斯勒公司苦思冥想很久，他決定出奇製勝，把賭注押在敞逢車上。雖然預料敞篷小客車的出現會引起老年人的懷念、青年人的好奇，為了保險起見，艾柯卡采取了“打草驚蛇”的戰略。
夏日的一天，艾柯卡親自駕駛手工翻新的敞篷小客車於繁華的汽車主幹道上行駛。形形色色的頂篷車中，敞篷小客車特別引人注目，立即吸引了一長串汽車尾隨其後，甚至有幾輛高級轎車利用高速的優勢把艾柯卡逼停於路旁，這正是艾柯卡所企望的，追隨者圍住了艾柯卡，追問了許多問題，艾柯卡一一笑答。看來，艾柯卡的戰略是正確的。
為了進一步驗證自己的設想，艾柯卡又把他的敝篷小客車開到購物中心、超級市場、娛樂中心等地，艾柯卡每到一處都吸引了大群圍觀者。
艾柯卡這幾次試探掌握了市場情況，不久克萊斯特公司正式宣布生產男爵型敞逢汽車，定單從美國各地飛來，第一年敞逢車銷售2.3萬輛，以後又成倍增長。
艾柯卡“打草驚蛇”戰略，成效斐然，克萊斯勒公司因之而重新起飛。
舊瓶裝新水，仍然賺錢
阿爾弗雷德·斯隆，1875年生於美國康州。少年的斯隆簡直是個書呆子，1896年麻省工學院畢業後第二年在海厄特滾球軸承公司做製圖工。不久，斯隆在其父的資助下取得了海厄特公司的控股。1916年，斯隆將海厄特公司賣給了通用公司，斯隆沒有離開該公司，1918年他被先為通用汽車公司的副總經理，1923年成為“通用”的總經理，1924年任公司總裁，直到1956年退休。
斯隆任職“通用”後，“通用”發展神速，市場占有率從12%上千到53%，一躍而為世界最大的汽車製造工業公司。“通用”的騰飛是斯隆經營戰略的成功傑作。
①“四條原則”招財進寶。
斯隆在“通用”掌權後，對“通用”的客戶進行了相當一段時間的心理調研。他從通用20世紀二三十年代銷訓方法中，發現了銷售新訣竅。
這一銷售新訣竅有四個內容：分期付款、舊車折價、每年變換車型、車了密封，這就是斯隆招財進寶的“四條原則”。
分期付款和折價車大大減輕消費者購買時的經濟負擔；年年更新使“通用”像全美棒球賽般富有吸引力。斯隆還根據人們的需求心理將“通用”產品係列化。
隨著“四條原則”的貫徹實施，“通用”日新月異，最後竟使“通用”與“福特”的市場占有率完全翻了樣，“通用”從10%上升到53%，“通用”的實力也超過福特而居世界汽車工業之首。
②三級控製，馳騁商場。
斯隆任“通用”副總裁最初，發覺“通用”管理上許多弱點，建議總裁杜蘭特采取措施予以解決，但杜蘭特隻是敷衍了事，1920-1921“通用”的經營管理上的問題徹底暴露，杜蘭特隻得引咎辭職，由杜邦兼總經理，斯隆在他的支持下對“通用”進行大變革。
“通用”的弊病主要在管理權的高度集中，斯隆認為治這種良方是分散經營、協調控製。根據這一思想於1920年在“通用”實施改組通用機構的計劃。
斯隆根據各部門的職能任務，把任務歸為兩大類：決策任務、執行任務，決策任務由董事會承擔，財務委員會和執行委員會仍各司其職。斯隆將公司過去總公司、分公司兩層機構，改組為總管理處、事業部、工厜三級，同時在各級設立職能部門，這三級既層層控製，又相互協調。
打破獨斷，實行分權後，“通用”的管理活了。斯隆的改組計劃取得了成功。50年裏，“通用”沿用這套管理體製渡過許多難關，發展也很快。
③以新取勝。
斯隆運用長期的經營經驗創立自己的銷售學。
斯隆銷售學的主導觀念是：汽車越造越好，附件越來越全，革新越來越多，汽車不僅僅是交通工具，擁有車位擁更多的含義的東西。
在斯隆的策劃下，“通用”的所有者自覺地養成求新厭舊的不滿足觀念。“通用”隻得年年求新滿足客戶。
為了車型年年翻新，斯隆在汽車行業首開先河，設立獨立的設計部門專門設計車型，並對設計部給予一定的資金和權力。
在翻新車型上，斯隆達到癡迷的程度，有時甚至不管技術能否做得到。在斯隆影響下，福特也充分認識到設計部門的重要性。
對於求新，斯隆曾作了這樣的描述：
當第一批汽車買主回到市場轉第二圈，並帶上舊車作為購買新車的首次付款時，他們是在賣掉自己的基本交通工具，並要求從新車中得到更多的東西。中等收入的買主得到折價和分期付款的方便，便產生了這種需求；不是為基本的交通運輸，而是為了顯示新車的進步，為了舒適、方便、功率和式樣。這是美國生活中以及適應這種生活的人們中所出現的實際趨勢。
無怪乎斯隆會以新取勝，因為他順應了“天”意，滿足了“上帝”的需求。
④集中優勢兵力克敵。
斯隆改革時，他廢掉杜蘭特的一些附屬機構，將力量最強的汽車製造單位集中成幾個部門協同作戰。
斯隆集中中堅力量後，將五種不同檔次的車排隊，且經常變換次序，實行產品係列化。這五種不同型號的車分別屬於五個不同的單位。這五家單位為經濟效益互相競爭，尤其是價格與式樣上。然而，每個部門都要依靠其他兄弟部門的零件，因此各單位間不得不合作。
斯隆這一招既調動內部積極性，完善了內部競爭機製，同時也享有了規模經濟的成果。
零件、卡車、金融等單位仍享有一定的自主權，其負責成功則受獎，失敗則讓位。
通用公司一方麵成為了一架巨大的機器，但斯隆同時給它注入了小公司所具有的那種活力。
現代人對於集中優勢搞規模經濟的戰略已很熟悉，但斯隆時代卻是空前的、一流的。
“死亡商人”——火藥炸出的巨富
杜邦，美國血腥的“死亡商八”杜邦是美國一個家族和財團的代稱。1802年，老杜邦——皮埃爾·塞繆爾·杜邦在特拉華州威爾明頓市開設尹·艾·杜邦·德·尼莫爾公司，這是杜邦創辦的第一個企業。這個公司主營火藥買賣。經過五代杜邦一百多年的奮鬥，第二次世界大戰前成為美國最富的家族。1937的，杜邦財產共有5.7億美元，居美國各家族之前。1956年，杜邦上升到46.6億美元，1962年約75億美元；70年代初已達100億美元。
杜邦從3.6萬美元起家，經過五代人的奮鬥成為了美國超級富翁，其經營戰略今天已被寫作一本巨著。
①投資軍火，大賺死亡錢。
1802年，伊·艾·杜邦·德·尼莫爾公司成立後便立即投入到軍火生意中。
杜邦公司的第一批訂貨是美國政府用於鎮壓海地黑人起義領袖杜桑·盧維杜爾的火藥。1812年，英美戰爭時，它壟斷了美國軍需彈藥的全部生產，是美國第一個最大的火藥製造商。這年杜邦接受政府火藥訂貨為幾萬磅，第二年產量又翻了一番。自此，每逢一場戰爭，杜邦就發一次財。1846-1848年，美墨戰爭，杜邦公司向政府銷售3100萬磅火藥，南北戰爭期間（1861-1865年）向政府提供了3400萬磅火藥，1898年美西戰爭期間，僅4個月內，火藥每天生產能力就由3千磅提高到2萬磅。
杜邦在火藥生產上的壟斷地位，是經過激烈的爭奪而確定的。19世紀80年代，杜邦與洛克非勒直接衝突。洛克菲勒壟斷著石油，控製了2/3的硝酸和其他用於製造炸藥和煉油方麵的原料供應。洛克菲勒要求和杜邦分占炸藥市場，但遭到杜邦的抵製。洛克菲勒就利用他的標準石油公司在新澤西辦起火藥石，與杜邦爭奪火藥的壟斷樹，鬥爭十分激烈。但因杜邦在炸藥市場上占有絕對優勢，洛克菲勒在爭壓中未能得逞。20世紀初，杜邦在與其對手競爭中，頻頻取勝。杜邦公司生間的5種火，當時占全國炸藥總產量的67-74%，無煙軍火則占100%。
第一次世界大戰時期，協約國軍火40%來自杜邦公司。1917年，無煙軍火產量猛增到7.8億磅，產量的增加帶來了巨額利潤。1914年，杜邦純利潤為560萬美元，1916年增長到8210萬美元，1918年超過1億美元。
二戰期間，杜邦獲得政府訂貨單210億美元，占全美政府軍火開支的12.3%。戰爭後期，杜邦插手原子彈的製造。為研製原子彈，杜邦投資30億美元，不久又轉向氫彈的生產。在這兩種核武器的研製中，杜邦獲得巨額利潤。
侵朝戰爭中，杜邦趁火打劫，大發戰爭財。
杜邦在五次戰爭中約賺了100億美元以上的巨額利潤。
②家庭堡壘吞金銀納銀。
杜邦公司裏，重要職位都是由杜邦家族嫡親直接控製。這是為了推行嚴密的家族控製，使家族財立不致外溢。另外，擔任公司重要職位的人員中，有不少與杜邦家庭有裙帶關係。這樣，財、政大權牢牢控製在自己手中。
杜邦家族控製了公司的很大一部分股份，約占公司股份的50%以上。1957年，杜邦家族隻有5人財產在1500萬美元，60年代初增中到70多人。近年來又有增加。1968年，杜邦家族有的人成億萬富翁。
杜邦家庭堡壘戰略一方麵促進公司的資本的膨脹，也造就了一大批百萬富翁。杜邦家族是在曲折中不斷鞏固起來的。
一戰中，小杜邦們看到戰爭中的高額利潤，群起相爭。戰爭期間“杜邦”由老杜邦的第五代長孫艾爾弗雷德中很不服，他便聯合自己的親兄弟艾琳·杜邦和拉蒙·杜邦把艾爾弗雷德攆下台。三兄弟共同控製“杜邦”，不久他們又把其表兄弟科爾曼擠走了。杜邦家族在多角牽製中得到極大的鞏固。
③伸手化學。
二戰後，世界和平成了主流，杜邦公司的火銷售額銳減，60年代，火藥的銷售額隻占杜邦公司總銷售額的3%。
杜邦公司麵對這一國際形勢的演變決計壟斷化學工業。
早在20世紀初，“杜邦”通過兼並其他化學公司的手法，把勢力伸向化學工業的各個部門。本世紀最初的10年裏，“杜邦”們兼並了賽璐璐、油漆和顏料等產品的化學公司。1920年，“杜邦”買了美國最大的汽車公司——通用汽車公司，這保證了油漆、顏料和橡膠等化學品的銷售。
30年代後，“杜邦”改變了經營手法。他在兼並中小企業的同時，以其雄厚的資金從事研究，從而控製了新的化學品生產。30-60年代，“杜邦”控製了合成橡膠、尿素、乙烯、尼龍、的確涼、塑料新品種等。
目前，“杜邦”仍投以大量的資金研究新技術。1973年，“杜邦”研究費用為2.8億美元，光化學纖維奧侖一項就花了6000萬美元，掌握尼克新產品花費了2700萬美元。
“杜邦”通過采取新技術，兼並中小企業，迅速壯大了。現在杜邦國內有80多家化學工廠，資產為59.8億美元。“杜邦”公司的化纖產量一直居全美第一，約占美國總產量的1/3，占該公司利潤的40%。今天，杜邦公司已成為美國最大的化學公司。